《责任病毒》读书笔记(346/FD259)

爱我羊 2020年7月15日17:05:49
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《责任病毒》读书笔记(346/FD259)

在这本书上写着“担当”两个字,因为这本书,是清华大学的杨斌教授推荐的。他们做了清领五种(清华领导力课程的五粒种子)的这个书籍。他认为这本书能够解决的,就是企业内没有人愿意担当的这个问题。

所以,他把“担当”写在这儿,但是书名叫《责任病毒》。

什么叫责任病毒?其实你只需要学会这个词,就对你的工作改善会有帮助。

你看,在组织当中,经常会遇到一个特别大的难题。就你给一个员工授权,你觉得这个分工是不是应该足够明确,对吧。

我们很多人说,当然了,授权一定要足够明确。

明确到什么程度呢?如果这个授权非常非常明确,明确到这个人说,是我的事,我管,不是我的事,我不管。

这时候你发现,组织的氛围发生了改变。就是有的人说,那我就只负责我这摊事,你又没跟我说过这事归我管。或者说,你如果真委托我管,好了,你闭嘴,你委托我管,我管,但你不要管。但是你如果要管,好,那你管,我不管。

如果组织当中出现这样的状况,要么我管,要么无关。这时候你就要知道,我们已经出现了中毒现象。

就是我们中的就是这个责任病毒,就是在分担责任的过程当中,你会发现,我们很难界定这个界限。

就是到底这个事,是要明确到谁负责,还是我们大家共同担责。共同担责的时候出了问题到底怪谁,这事应该怎么样承担。几乎所有的组织,都存在着这样的状况。

我在我们的公司当中也会发现,有时候有的年轻人性子很急,容易受委屈。然后你说他说多两句,他会说,那你就不要让我管,因为既然你让我管,那你能不能不说。但实际上,如果不说,这事是有问题的。

所以,如何恰到好处地拿捏这个度,如何解决这个责任病毒的问题,就是这本书的核心主旨。我相信它会帮到所有的个人、企业,以及组织。

这里边开篇有一个案例,就是纽约市的市长朱利安尼的案例。朱利安尼是纽约历史上非常重要的一个市长。因为他经历了9·11事件。在9·11事件的过程当中,大家发现,朱利安尼是一个非常有担当的市长。然后带领着纽约市的市民一块儿来解决恐怖组织所带来的问题。

但是关于公立学校的一个决策,这时候朱利安尼所充当的形象,以及在媒体当中的表态,导致他招致了特别多反对的声音。

为什么同样一个人,同样具备领导力的一个人,在两件不同的事情当中,会得到人们截然相反的评价呢?

这个作者说,因为从一开始,朱利安尼的表态起点就错了。在9·11事件以后,朱利安尼出来讲的最重要的话,就是现在是我们团结一致、同舟共济的时刻。

你看,他是和大家一起同舟共济解决这么一个巨大的困难。

但是等到这个公立学校事件爆发的时候,朱利安尼在媒体面前的表态是说,你们大家不要讲,这事我说了算,因为我是市长,当他说我说了算的时候,你发现这个叫作英雄的误导。

什么叫英雄的误导?我们在电视上看那些英雄片。英雄就是在遇到危难的时候,一个人挺身而出,然后解决了所有问题。大家都只要听他讲就好了,这么一个人。

但是那是电影,而且那是神话电影。在这种电影不断塑造的过程之中,你会发现,很多管理者和领导者逐渐地被误导。他们误以为要想获得大家的信任,要想能够带领大家解决问题,就要自己说了算。这个叫作英雄的误导。

所以小到一个球场上的英雄主义,各位,你们看那个篮球赛,如果打得不好的话,这个组里边有一个特别厉害的人,然后总是他进球。

你发现,其他四个人就开始变得跟着跑得很慢,没有劲。然后拿到了球,反正就传给你,管它呢。这个人都被四个人盯住了,还是把球传给他,因为明星战术嘛,都是围绕着你打。

这是我们说,球场上的这种个人英雄主义。

然后大到一个城市,一个国家,我们说病毒无处不在。就几乎所有的组织都会面临这个责任病毒的侵害。他的热情和他的责任感之间的那个分界线没法界定。

那么接下来,咱们来了解责任病毒的机理,就是为什么人们会产生责任病毒。

这里边有一个案例,是一个叫作麦克的人。他是一家杂志社的总经理,然后他为了这个杂志社快速地发展,他需要找到一个很好的广告销售经理,找到了卡洛琳这么一个女孩。

然后卡洛琳来了以后,一直都干得不错,结果过了一段时间,由于整个杂志业的下滑,肯定会遇到很大的挑战。结果有一天这个卡洛琳非常忧心忡忡地进来,跟这个麦克就讲说,咱们有一个非常重要的客户,可能要离开咱们了。那个我觉得有点hold不住,我管不了这个客户。

这个麦克一听就着急了,说这还能行吗,那我来帮你,跟这个卡洛琳一块儿来这个接待这些客户,给客户做提案。甚至最后变成了麦克亲自来写这个提案报告,亲自去进行答辩,卡洛琳逐渐地退化成为了他的一个助手。

在这个过程当中,他越来越发现,怎么卡洛琳什么都不会呢,怎么她做什么都做不好呢。

然后卡洛琳不断地向后缩,最后发现说,反正麦克什么都愿意管。这个麦克什么都想管,麦克的手伸得特别长。

所以,双方都存在这样的委屈。麦克觉得我替你干了这么多的活,然后我才发现你什么都不会干。卡洛琳说,你什么都不信任我,你什么都要自己干,所以那干脆你干好了。反正老板愿意干嘛。

最终的结果是卡洛琳被解雇,然后麦克工作干得越来越累,最后麦克也被董事会解职。

这就是一个典型的责任病毒所侵害组织的一个案例,就是当我们上下两级之间没法掌握住,到底这个授权授到什么样的程度,大家应该怎么样共同参与的时候,就会出现这样的问题。

我很年轻的时候,最早我办过一份杂志,跟这个麦克特别像,就是我带着我们杂志的那个市场经理,去跟一个企业谈广告的事。

结果谈完以后出来,我们的市场经理就要辞职,就跟我讲说,樊总我辞职了,我说你干吗,才谈了一次谈得很好,刚才气氛多好,干吗辞职。

他说,你都没有让我说过话,我觉得你根本不需要我,你自己谈广告谈挺好的。所以你用不着我,然后也可能不高兴,生气,转身就要走。

那件事给了我很大的一个震撼,就是我从来没觉得,我作为领导帮着员工去干活,竟然错了,我干太多了,然后这个员工觉得受到了这个侵犯,所以他就要辞职。

这就是我们说,责任病毒的本质机理,就在于我们的杏仁核。

回到我们人类的行为,你会发现大量的行为,是被杏仁核决定的。就是恐惧导致了我们产生打或者逃的想法。

我们一旦在生活当中面对压力,比如说一个广告客户,重要的广告客户要走了。哇,这时候压力来了,就觉得很恐惧,这件事情不能让它发生。

当恐惧发生的时候,杏仁核开始调动,杏仁核一旦调动,我们的大脑里边就只有两种选择:要么打,要么逃。打,就是我进攻,逃,就是我躲避。

那打和逃,在职场当中的表现是什么呢?就是所有或者没有。所有,就是我要去控制,我要去做,要给我更多的授权。没有,就是我不管了,我交给别人,这事跟我没关系。

所以,一旦我们体内的这个杏仁核开始起到作用,我们出现了打或者逃的症状以后,人们就会出现两种方向。

第一种方向是打,就是承担起争取全部成功的全部责任。然后即使明知无望,也要努力抗争,忽视警告和信号,然后陷入麻烦,无法摆脱,最后导致失败。这就是麦克的行为。就是他觉得不行,不能输,所以我就全力以赴地去做,导致的结果是失败。

然后另外一方,如果选择逃的方向,那就是尽量少承担争取成功的责任,专注于他人而不是自己的责任,感到权力被剥夺,感受到脆弱,从而会导致失败。这就是卡洛琳的那个角度。

所以,无论是你选择了打还是选择逃,最终的结果都是导致失败。无论你承担更多的责任,还是逃避更多的责任,最终对于组织来讲的结果,都是损失,都是失败。

那这里边有一个非常重要的原理,叫作主导价值观。主导价值观这个话,大家可能听起来比较奇怪。

什么叫主导价值观?其实就是潜规则,就是我们在人际交往的过程当中,有很多我们大脑当中的潜规则,我们自己给自己定的这个潜规则。我们不会说出来,但是我们会按照它来执行。这里边包括这么几条。

第一条,叫作交流中只赢不输。就是我们在跟别人说话的时候,哪怕你做了一件错事,别人开始给你提建议,说你这事做得不对,我们都会在交流当中保持说,不,没有你想得那么简单,那个事不是那样的,那个事其实我们试过,不行。

你看,我们在交流当中只赢不输,所以在生活当中,我们经常会遇到很多人当面跟你杠得很厉害,回到家里边想一想说,哎呀,其实我说得不对,第二天跟你道歉。

那他为什么当面要杠得那么厉害呢?因为在所有人的潜意识当中,有一条,就是正面沟通的时候只赢不输。

第二条,叫作永远尝试控制局面。就是我要控制局面,我不能让局面失控,让局面失控,我会很担心。

第三条,叫作避免尴尬。避免尴尬,就有些问题能不说明就不说明,当面说这个太不好意思了,所以往往会导致大量的误会不断地蔓延。

在组织当中,我经常会跟我们的员工强调说,有问题别怕尴尬,直接去沟通,但是能够直接去沟通的人少之又少。

大家说那我以后就躲着点呗,那我就不提这事了呗,然后慢慢地形成一个疙瘩,在组织当中不断地郁结。甚至这根本就是一个误会,但是大家都不说。这是第三个潜规则,就是我们说避免尴尬。

第四条,叫作自始至终,我们要保持理智。我们在沟通的过程当中,希望自己永远是理智的,所以我们很少爆发出我们的情绪,我们遇到情绪要爆发的时候,我们就绕开,我们尽量地不用情绪沟通,我们尽量用理智来沟通。

所以,这四个东西是我们的主导价值观,也就是我们跟别人谈判,谈话时候的潜规则。

那有时候偶尔会打破,你会觉得特别尴尬,比如你跟人突然发了一次脾气,用情绪去沟通了,你会觉得很难受,很沮丧,不舒服,这是我们要避免的东西。

并不是说你永远都要做到这个,因为你很有可能做不到,但是我们在内心当中,暗暗地要规避这四件事。

那在这个主导价值观之下,你会发现,合作是非常危险的,因为合作就意味着,你要把自己的责任交给别人,就有可能带来失控,合作就意味着你很难保持只赢不输,合作就意味着你要深入地沟通,就有可能带来尴尬,所以最后甚至如果带来了尴尬,你会产生情绪,你不能够在理智当中保持理智的沟通。

所以这个东西,这个主导价值观,是我们难以跟别人合作的最主要的原因。

那当我们不合作的时候,往往有两种选择,第一种叫黑格战略。

什么叫黑格战略?年纪小的人都忘记这个人了。黑格是里根时代的国务卿,我们小时候美国总统是里根,然后里根遇刺了以后生死未卜,这时候国务卿站出来冲着媒体讲说,现在起我来负责。就他来负责这个事引起了整个美国嘲笑了他几十年。原因是根据宪法,国务卿是第四位的继承人。根本没轮到你,前面还有三个人。

结果你突然站出来说,接下来我来负责,你根本负责不了。那这种叫作黑格战略,就是这事不该你负责,但是你挺身而出,你要负特别高的责任,这是我们说不愿意合作的时候的第一种表现,说你们都别说了,都找我,都是我说了算。这叫作黑格战略。

第二种模式叫作小而完美模式。小而完美模式,就是当你被领导说了以后,你说行吧,那我就不管了,那我就负责管好我这一摊。

然后你给自己的责任界定地变得更小。然后你用了一个花招,这个花招叫作重新定义成功。

什么叫重新定义成功?原来的成功可能是公司盈利,现在的成功是公司盈利,我管不了了,因为公司盈利被CEO拿走,他去管了,我来负责只要客户满意就行,只要复购率高就行,或者只要我的产品上线率高就行。

你看,他给自己重新界定了工作的成功,然后接下去,当这个大厦崩溃的时候,没有一片雪花觉得自己有责任。

当年在美国最有名的那个案子,就是财务造假案——安然财务造假案发生了以后,当所有人去调查安然的这些,甚至已经被刑事拘捕的那些高管的时候,他们的反应就是我没做错,我做的事都是符合规矩的,我把很多事都跟领导汇报过了,所以我没有责任。

你看,大家为什么觉得自己没有责任呢?是因为我自己重新定义了我的责任,我把我的责任缩小了,我反正在这块没责任,至于他们的责任,我看到了我不说。因为那不归我管,我已经失去控制了。

所以人类的两个极端,就是我们在主导价值观之下。如果我们强烈地要保持我们的主导价值观,我们不能够打破那几个禁忌,那么我们要么就是黑格那样,什么都想管,要么就是重新定义成功,什么都不管。

所以人和人之间,就是动态和静态的这种守恒。就是我们对于责任有一个守恒,你管得多一点,我就管得少一点,你管得少一点,我就管得多一点。

然后我们从承担过多的责任,慢慢地变成逃避责任,或者一生气又承担过多的责任,都会导致我们在工作当中非常吃力。

然后跟所有人之间的磨合,都会很痛苦,这就是我们说讲明白了责任病毒的机理,这个我相信跟所有人都有关系。

在家里边也一样,你跟你的孩子,要么你管,要么我管。早上起来叫孩子上学,是妈妈负责,还是孩子负责?

大量的家里边,最后变成妈妈负责这件事,就是一定要叫,你只要不叫,他就不起来。这都是责任病毒的表现。

那么如果一个组织被责任病毒侵袭,会有什么样的危害呢?

第一个,侵蚀真诚而富有成效的协作能力。大家要么有力不使,使不出来,不愿意使劲,要么就是根本劲不够,还要承担更多的责任。这个协作上会出现很多的问题,产生大量的摩擦,不高兴,生气。

第二个,影响与其他公司客户和供应商的合作。你想想看,供应商跟你之间也有责任的划分,哪些事是供应商负责的,哪些事你负责的,上下游之间的关系怎么界定这个责任。

假如界定不清,那就打官司好了。

所以到最后你会发现,很多组织和他的供应商之间打官司,要靠法院来判断说,这事到底怪谁。这都是非常高的交易成本。

这个原因,就是如果你要分担责任,你就会分担控制权,分担责任就会分担控制权,分担控制权,就打破了保持控制这条原则。

然后如果你要分担赞誉和回报,就是大家说你做得好,这是你的成就,那么你就分担了只赢不输。你可能就会把赢的部分交给别人。

如果你深入沟通,你很难保证避免尴尬,然后假如你情绪波动,你没法保持理智,所以把这些东西综合在一起,你发现对于组织的危害,就这样逐渐地产生。

在组织当中,互不信任和误解的加深,会导致整个组织机制的僵化,就是你别跟我谈别的,我只看合同上写没写,我只看我的手册上写没写,我只看领导有没有跟我说。

领导没有跟我说,对不起,说这没用。

你看,他根本不去管这个事到底怎么做是对的,怎么做对组织有利。他管的就是我这儿没这要求。这个时候就带来了叫作机制的僵化。

我们随便想两个场景,新员工和老员工之间的交流,就很容易陷入到这种叫作责任病毒当中。

还包括两个公司合并,历史上有特别多的两个公司合并的案例。合并了以后,你会发现说根本搞不到一块儿去,因为大家说那是你的问题,这是我的问题,分不清责任。

所以,这个误解的加深导致机制的僵化。进一步的结果是什么呢?就是决策能力的萎缩。

为什么决策能力会萎缩?你们想想看,一个公司里边,有一个遥控的董事长。

然后这个董事长,并不是冲在第一线了解事实情况的人,但是他是最有权威的人。所以董事长总是决定这个事应该怎么做,那个事应该怎么做。这个组织的决策是不是开始萎缩,它的正确率会高速地下降。

然后CEO开始能力衰减,因为CEO本来你挖他来的时候,你会发现,我挖他是因为他很厉害。我把他挖过来了,结果挖过来了以后,随着一个强势的董事长和一个弱势的CEO不断地互动,你发现他没那么厉害。看走眼了,又看走眼了。

所以,我们为什么在组织当中,经常会说这样的话,叫外来的和尚好念经。

各位理解了吗?原理就在这儿,就在于整个组织的决策能力在萎缩。

所以,你说,如果按照一个强势董事长的方法,那就是说所有的事都是我说了算。这是一种萎缩。

还有另外一种萎缩,就是如果大家争执不下。好了,从众吧,大家投票。

你知道一个组织内部,千万不能大家投票来决策。投票来决策就是叫作陷入从众压力。这是一个不牢靠的决策,这不是一个完美的,或者是贴近科学的决策。

因为这种决策方式,大家能接受而已。所以,会出现一个平庸的决策,所以这依然是那两极。这些东西是我们说责任病毒所带来的对于组织的危害。

那么接下来的重点就是到底应该怎么办,我们怎么才能够解决责任病毒的感染问题?

首先我们说目标是什么呢?目标是我们能够产生良好的、有说服力的选择,同时不妨碍主导价值观,不触发我们的责任病毒,就是我们能够和和气气地把这事给解决了。同时不要让大家觉得说,我好尴尬,或者我失控了,我觉得不舒服。

那么要理解这个过程,我们首先得知道这么一个梯子,这个我们在《可复制的领导力》里边曾经讲过,叫作推理阶梯。

推理阶梯是这样一个梯子,这个梯子讲的是什么?就是每一个人形成一个观念,我们一定不是凭空形成的观念,我们一定是从一个梯子一个梯子爬上来的。

第一个台阶叫作选择数据。就是我们看到了很多的数据。各位,在这一步的时候,你觉得你是客观的吗,选择数据你是客观的吗?

这一步就开始不客观了。因为心理学上有一个孕妇效应,就是当你怀孕的时候走在大街上,你会发现很多孕妇。或者你老婆怀孕的时候,你走在大街上,你发现很多孕妇。

然后你开一辆车,你上街你会发现,开这个车的人特别多。

真的是有那么多孕妇吗,现在生孩子比过去多吗?不是,只是因为你对这个事敏感。

所以,当我们对某些事敏感的时候,我们选择数据跟别人就完全不一样。

所以从选择数据这一步开始,人就已经是不理性地朝一边偏了。

然后接下来我们会对这个数据进行诠释。就这个数据说明什么,然后诠释了以后,这里边又加入了自己主观的观点。然后给这个数据命名,就这个数据我们把它称作什么。然后对将要发生的事情进行理解和评估。最后达到一个行动,决定怎么做。

你看,你们注意,我这个手比划是斜着比划过去。原因就是这个梯子,不是直着往上爬的,是随着你的偏见越来越偏,这是你的这边的选择。

比如我把这个人叫桑迪,那么另外一个人叫查理,查理的老婆没怀孕,然后查理选择的数据,就是另外一组数据,或者查理开另外的车,选择另外的数据。

然后这时候你发现查理的梯子朝这边偏,因此到最后我们双方就同一个事达不成一致,或者我们的见解不一样。

原因其实根本不是我们俩,一个好人,一个坏人,而是我们从一开始选择数据,以及对这个数据的定义就完全不一样。

在推理阶梯当中,我最常举的例子,就是《三国演义》里边曹操杀蔡瑁和张允。

各位记得吗,曹操杀蔡瑁和张允的过程,就是一个典型的推理阶梯。给他搭梯子的人就是周瑜和蒋干这样的人。

蒋干盗书,然后周瑜在捣乱,所以曹操这个人生性多疑,他选择的数据都是对蔡瑁和张允不利的数据。

然后这时候再拿到一封信,蒋干拿回来一封信说,你还要杀我的头,这不要命吗。

然后再往后看,他又给予这个数据一个意义,说万一他这么做怎么办,然后最后决定自己的立场,然后采取行动说推出去斩了。就整个这个推理的发生过程,是一瞬之间完成,来自于曹操的多疑的特性,和其他人给他提供的不同的数据。

所以,当曹操斩完了蔡瑁、张允以后,你们记不记得,他当时说了句什么话,看那个《三国演义》记得吗,曹操刚手起刀落,把那俩人杀了以后,曹操说,慢,说了一句慢。

然后这个大家说来不及了,头已经砍掉了,你知道曹操那时候想什么,曹操想的是,唉呀,很有可能是一个推理阶梯。

就曹操如果当年能够学过推理阶梯这样一个概念的话,他就不至于这样莽撞地做出这么一个决定。

所以对于所有的组织来讲,我们都得知道说,人和人之间选择的不同,其实最大限度,是来自于推理的不同。这个推理阶梯是不一样的。

那么推理阶梯分叉,是从哪儿开始的呢,注意到了吗?是从数据开始的,就是如果我们双方,都不能掌握一样的数据,我们最后的结论一定是朝着两个不同的方向走的。

所以,接下来我们来看,整个决策的流程的设计应该怎么做?

第一个原则,就是我们首先要能够做到把观点和个人分开。就虽然你有这么一个观点,你存在这样一套推理,我不认为这个观点代表你,我认为这是咱们团队所拥有的一个不一样的观点。

然后这是咱们团队所拥有的另外一个不一样的观点,这是我们团队当中能够有这么多不同的观点,这是一个好事。而不是说这个观点赢了代表你赢,那个观点赢了代表你聪明。

不是,要消除这种用观点代表人的特点,孔夫子其实在《论语》当中都讲了,不因人废言,也不因言废人。其实就是这个道理。就是观点和人,我们要分开,这是第一个原则。这个原则就能够打破只赢不输。因为没有输赢,这是我们大家想出来的观点,就没有个人的输赢了。

第二个原则,我们允许测试,可以发言。就是在所有的观点到底行还是不行的时候,我们允许做出一些测试的这个行动。然后向大家所有人保证说,如果你有异议,你一定可以发言,你可以讲出你的异议,对于你的异议,我们也可以做出相应的测试。

你看,这一点能够保障什么呢?能够保障我们每一个人,都觉得自己保持控制。就是所有的人,为什么不愿意参与很多活动?就觉得我被剥夺了,我的话没用,我说什么反正你们也不听。

不是,你说什么大家会听。但是我们有一个流程去测试,测试完了以后,我们再来决定该不该做。

第三个原则,叫作兼收并蓄,不论多古怪。就是我们有时候,做头脑风暴的时候,我们会鼓励大家说出很多古怪的想法。

然后当你在这个头脑风暴当中,出现了很多古怪的想法,领导也没有发脾气,领导还在笑,领导觉得挺好,记下来。

这时候大家就不觉得尴尬了,说更多更深入的东西,或者更多跟个人有关的东西,大家也不会觉得尴尬。因为我们这个讨论会非常开放。

所以,如果他能够不怕只赢不输,如果他能够保持控制,如果他能够回避尴尬,那么他相应地就能够保持理智。这四条潜规则得到了尊重。

接下来我们来看,在这么一个基础之上,我们应该怎么去完成这个开会的结构,在开会的时候,这个作者给出了这么一张图,这张图上,是整个一个开会决策的流程。

结构化决策流程一:形成选择。形成选择的意思是什么呢?就是无论哪一个决策,我们都要把这个问题转化为至少两个互相独立,或许能够解决问题的想法。

至少两个,因为在团队当中,如果只有一种声音的话,是不利于决策的。我们发现这边没什么好选择的。这时候问问大家说,还有别的想法吗,至少两个,完全可以多于两个。这个叫作形成选择。

形成选择才能够进行我们下面这一系列的、带有安全性的这种讨论。

结构化决策流程二:头脑风暴,找出可能的想法。

我们已经有两三本书,讲过关于头脑风暴的话题,《斯坦福大学最受欢迎的创意课》那里边,就有关于头脑风暴这个问题。

头脑风暴的时候一定有一个原则,就是欢迎一切想法,无论对方说多么离谱的东西,你都能够接受,都能够记下来。因为头脑风暴不代表着决策,但是如果你有这么开放的态度,大家才能够避免尴尬,才会更愿意提供更多的顾虑和想法。

所以头脑风暴的时候,我们的目标是扩展所能够想到的、各种各样的解决办法。

我们在这儿还要补充一点,就是在头脑风暴,每一个人讲自己的想法的时候,这个作者建议,要尽量地用讲故事的方法来进行。

就是你提一个建议,讲出来的时候,你不要只说这么一条建议,你应该带着情感,带着想象,把那个状况描述出来。这种描述出来讲故事的方法,更容易把大家带入到情境当中去。

结构化决策流程三:规定条件。规定条件是什么呢?就是我们要完成这件事,我们必须得满足哪些条件,那假如满足不了这个条件的话,我们就把这其中的一些主意就排除掉了。在规定条件的部分当中,就有一系列的建议就被拿掉了。

结构化决策流程四:确定决策障碍。就是让大家提难以实现的条件,这时候你注意,我们在严苛地讨论所有的想法。但这个过程当中,想法跟人是分离的。

而且在提这个严苛的、难以实现的条件的时候,我们最欢迎那个最严苛的人发言。就是你能够想到的最糟糕的,最难以实现的东西,你给咱们讲出来,因为我们要做出一个合理的决策,你必须得考虑到最困难的状况。

所以,这时候我们所用的方法,叫作反向工程。反向工程就是我们必须得能够找到这个充足的条件和保留意见。然后把这个想法要限制死,让最怀疑的人说话。

这时候大家想了这么多以后说,唉呀,怎么办,看起来很难。

结构化决策流程五:设计有效的测试。设计有效的测试,就是我们现在不知道这样做,会有什么样的效果,那么我们能不能小范围内测试一下。

小范围内测试一下,如果达到的数据是什么,我们就认为这个条件可以满足,如果条件不是,我们就不能满足。

这个测试既可以是测试,也可以去寻找。就比如说这方面大家有没有数据,谁能够找出一两个数据来支持这件事情,这也是完成测试的过程。所以,第五步我们叫作设计有效的测试。

结构化决策流程六:分析。就是拿测试结果出来分析。

结构化决策流程七:做出决策。在分析的这一步,我们鼓励让最怀疑的人来做分析。就是如果一个组织当中,最怀疑的人做了分析,他的结果是认为,这个事都可行的话,那么这件事才是真的可行。最终我们来做出决策。

就是从各种不同的平行维度来思考同一个问题。这个问题先提出来,它是有这个好处的,然后再从负面的角度讲,它有什么问题。然后再从解决问题的方向来分析,来做创意,怎么样修订它。最后达成一个一致。

这样做的结果是什么呢?好处就在于,如果你试一下的话,你就会发现,所有参与过这个决策流程的人,都会觉得自己是推动这个决策的人之一。哪怕他一开始是反对的,但是他在寻找这些约束条件的过程当中,他自己也慢慢地说服了自己。

所以最终才能够真的达成一致,这里边让我想到,我们讲过的一本书叫《认同》。

《认同》那本书里边讲到说,有很多组织为了回避矛盾,我们为了形成一个统一的决策,很多领导会干吗呢?会让那个反对的人不要参会,就是说别通知他,别通知他。然后现场这么多人来举手,同意,好,通过了,就行了。

我们以为这样决策是最快的,但是各位这样的决策往往是无效的。原因就是你现场那些反对的声音都没有出来,然后大家就这么决策了。决策了以后,有一批人说我就不同意,不配合。

所以到最后,你的看似大家认同的决策,完全执行不下去,这是很糟糕的。

而《认同》那本书就告诉我们说,对于一个矛盾和焦点的问题,能够展开丰富的讨论,甚至你们俩在会上能够争辩,这时候这个论题才能够受到所有人的重视。所有人才会认真地听,这里边到底什么问题,然后听明白。

听明白之后,最后形成的一致的决策,大家才能够认为说,诶,这是对的。因为我都听明白了。

所以,不要回避矛盾,不要想办法把一样的人归类在一起投票就解决问题,这都是责任病毒的表现。

真正有效的方法是让大家能够按照这种结构化的流程,既尊重了他们的潜意识,潜规则,同时又能够让大家达成一致的结果。

只要你试一下就会有效果,因为我平常开会,经常用这样的方法。大家从不同的角度来提问,来寻找约束条件,然后讨论怎么解决。

我们赞成一个观点,或者反对一个观点,都不是因为说这个观点,是他提出来的,或者是另外一个人提出来的,而是这是我们大家头脑风暴出来的东西。

我们大家头脑风暴出来的东西,一个一个地筛选,选出了最后我们认为合适的东西,这个过程当中,才能够让大家既有参与感、有责任感,又愿意干活。这就是我们说结构化的决策过程。这是第一个方法。

这个方法你会发现它的前提是,我尊重你的那个四个框架,但问题是什么呢,我们还可以进行更深入地探索。深入地探索,就是我们能不能改变我们的框架。

什么叫框架?我们在生活当中有这样的说法,说这个人有一个什么样的框架,或者说这个人有一个什么样的脚本,这个人生活在什么样的隐喻当中。或者这个人存在什么样的认知偏见。这几个词是一个意思。就是我们大量的人在生活当中,是生活在隐喻当中。

就比如说,你去参加董事会的答辩,董事会找你要去给他们做答辩。你说我现在去上战场了。当你跟大家说,我现在去上战场的时候,你会把自己定义成一个什么样的人啊——你是一个角斗士,你是去跟董事会搏斗。

这时候你跟董事会的态度,就陷入了角斗士的这个框架当中。这是一个对抗的态度。

然后说,有的人说婚姻就是一场交易。

你看,当你把婚姻比喻成一场交易的时候,那么就充满了算计,充满了风险,充满了尔虞我诈。要签很多的合同,协议,对吗。婚前的,婚后的,这样各种各样的东西。因为你的框架当中,认为婚姻是一场交易。

然后有人说创业就是一场冒险。有很多人认为创业是一场冒险,千万不要小看这句话,这句话会影响到你创业的行为。

因为如果你在潜意识当中,认为创业就是冒险的话,你把它作为一个隐喻的框架出现的时候,你就容易做很多赌博的行为。你容易在某一刻说这次咱们赌一把,因为创业是冒险,这是我们的框架。

还包括我们征服了什么什么,这个公司已经被我们征服了。

你看,你把对方视作被征服者,这是一场你赢我输的战斗。所以,我们采用什么样的框架,什么样的脚本,什么样的隐喻,我们拥有什么样的认知偏见。这是一个意思。这就是我们头脑内的那个潜意识当中的那个框架。

所以,我们能不能够往前再迈一步,不仅仅靠前面所讲的那个结构化的决策流程,而是靠我们自己能够改善我们的框架,叫作主导框架的对比。

我们能不能够把这个主导框架改一下。这个是这本书里边,我认为特别有价值的一个部分。就是我们过去的主导价值观,那四条再强调一下,只赢不输、保持控制、避免尴尬、保持理智。

那么这四条主导价值观所带来的,我们在生活当中的框架是什么呢?我们会认为我自己知道正确答案,其他人不知道,或者其他人存心不良,然后任务是让其他人以我的方式来做事。

这就是我们过去的这套思维框架,这套思维框架导致的结果就是,我们跟其他人要么对抗,要么逃跑,很难合作。因为合作起来,你就代表着会挑战我们的框架。

那如果我们勇敢一点,把它改成什么呢?就是改成我有大量的数据和经验,但是我并不认为自己全知全能。可以吗?我听到别人有更好的建议和想法,我愿意听一下。

这就叫作我有大量的数据和经验,但是我并不认为自己全知全能。这是第一个。

第二个,对于其他人,其他人可能会看到我所未看到的事情,这可能有益于我的理解。盲点象限。我们自己会有很多盲点象限,自己看不到,所以其他人未必都是无知的,未必都是存心不良的,其他人有可能有很多善意的提醒,有很多建设性的东西。

然后在任务层面,我们过去是让其他人按我们的方式来做,那么现在的任务是运用集体的智慧,以使我们大家做出最佳的选择。

如果我们能够把这个框架变到这样,我们能够稍微放松一点,我们不把周围的人,都视作洪水猛兽,不把大家都当作侵害你的人,妨害你的人,对你居心不良的人。这时候你发现,你周围的朋友多了很多,你就不会那么紧张,压力那么大。

那我知道这个事非常难做,这个作者也知道这个事非常难做。作者说,一个人养成这样的思维模式和框架,用了几十年的时间。然后你让他突然变得这么放松,开放,相信别人,很难做得到。

这个作者说了一个很有意思的方法,他说我不希望你能够做得到,我只希望你给自己五分钟的机会。

五分钟的机会,也就是说当你想要去做对抗,或者逃跑的那一刻,当你想跟对方用原来的框架去交战的那一刻,你提醒自己一下说,咱就试五分钟,就试五分钟。假装这些人是好人,然后跟他们用五分钟好人的姿态来沟通。

这个作者开始观察,观察的结果是大量的人五分钟之后,就停不下来了。然后他就会持续地这么做下去。

其实人生当中,我们可能只需要这么一个五分钟测试。我们只需要给大家一个这样的机会,让大家放松一下,然后我们慢慢就会发现说,用这样的方法柔软地解决问题会相当容易。

所以,当你把大家当作合作者,所有人都是合作者。这时候你发现,你的朋友变得越来越多。

而如果你把所有人视作是说要小心,这些人可能是坏人,就躲着点,这时候你发现,其他人要么就离你远远的,要么就对你发起进攻。这就是我们说,生活变得越来越艰难的原因。

所以,我希望大家能够给自己一个机会,回家对自己周围的人进行一次五分钟测试。软化一点,对他好一点,相信他一点,给他一点权力,给他一点责任,这时候你发现,人就变化了。

好,接下来,还有一个非常实用的工具,叫责任阶梯。就是我们怎么样跟员工谈话,或者我们怎么样跟我们的上级谈话,能够把这个责任分派得更加清晰,能够让我们出了事以后,双方不是急于推卸责任。

这里边有六个等级。就是责任阶梯这个工具的目的,不是决定由谁来负责,而是对责任进行分配。

这一件事不是说,要么你负责,要么我负责,而是这一件事当中咱俩都有责任,但是咱们要分配,所以我们大家共同担当这个责任。而不是说是我的就不是你的,是你的就不是我的。

它的核心主旨是要调动员工的参与感和责任感,就只有他调动了责任感和参与感,这时候他才能够更加有创造性地去解决问题。

那么在这个责任阶梯里边,有六层。这个六层从下往上一层一层地变化。

第六级是什么呢?

责任阶梯等级六:把问题堆在对方的桌子上,摆出一副无助的样子。就像卡洛琳当初去找麦克一样,说这事我做不了了,怎么办,这客户要走了,你来做吧。这是第六级。

第六级的特点,就是我决定不负责任何事了,这事你来帮我做。这是逃的那种状态。

责任阶梯等级五:请对方来解决问题,但是你一定要在旁边观看和学习,以保证你下一次可以自己解决。说这次这事你帮我做一下,但是我在旁边看,我会学。然后下次我应该就学会了。

这就是我儿子经常跟我们之间的这种关系。我儿子说,爸爸你帮我弄一下,我在旁边看。

这是第五级。不要小看第五级,这个第五级和第六级,这么一点点差别,就有可能能够避免责任病毒的发生。

因为第五级表现出了愿意承担责任,而第六级的特点是,我不行,我干不了了。

责任阶梯等级四:向对方描述问题,并请他们将问题结构化。就是你问问你的老板说,现在有这么一个情况,我不知道该怎么办,你能不能指点我一下,让对方给你提一些建议。这个叫作让对方把问题结构化。你希望对方帮忙,但是你自己更愿意参与,这是第四级,你没有完全放手。

责任阶梯等级三:向对方提出几个想法,并请他们帮你做出选择。说老板这件事我有大概三个建议,你看,你觉得哪个更好。一 二 三,这是第三级。这时候你更具支持性,你更愿意做这件事。

责任阶梯等级二:向对方提出几个想法,以及自己建议采用哪个方法。就是这事我大概有这么几个想法,我觉得第一种可能会更好,老板你觉得怎么样。就是在这个过程当中,你会发现这上下级之间的关系变得越来越平等,就是越来越接近同事的这个关系。

责任阶梯等级一:考虑各个选项并做出决定,然后最后通知一下对方就好了。

这是第一级和第六级之间的区别,你发现从第六级到第一级,提出这个问题的人,变得越来越愿意干这件事。

你知道我们在日常生活当中,最常见的是什么呢?就是大量的人,经常选择的不是一就是六。就我们和他人之间的关系,要么是一,要么是六。一,就是全是我干,我自己干完了告诉你一声就完了。六,就是我干不了,你来干。

凡是一和六用得过多的,就是我们说责任病毒发作的地方。

那么我们要能够知道说,在这中间还有二三四五,这四个台阶。我们如果有一件事拿不准,我们可以试试看能不能够请别人,帮你坐在旁边看一看,能不能够提出问题向对方请教请教,能不能自己找出几个方案,来让对方帮你选一个,能不能自己选出一个方案,来让对方帮你过目一下。

你看,一级一级的代表着我们和他人之间水平的差距。然后这么慢慢做下去,你才能够非常准确地做到第一级。这就是我们说责任阶梯的应用。

这个工具在生活当中有很多应用的场景,这个我需要跟大家念一下,说通常当下属们要承担一些新的责任的时候,他们会感到紧张,他们会面临一种左右为难的局面。

他们可能会怎么做呢?

第一,掩饰住紧张情绪并接受任务,努力投入工作,但是可能会失败。一个新人跑来跟你干一个事,他怕你觉得他不会干,他说我干了,我干了。然后可能会失败。

第二,他们承认自己紧张,被别人视为没有能力的人并被排挤到一边去。如果他们想让麻烦来得晚一点,他们就很有可能选择前者。让麻烦来得晚一点,就是我管它呢,我先做,做到最后发现做砸了。

然后如果他们想表现出自己的紧张,并且希望别人帮他们做出决定,他们可能会选择后者,就是我什么都不会,你来帮我做吧。这是我们说新人常出现的状况。

责任阶梯使老板能够提供一个等级菜单,而避免了让下属面对极端的局面。这样一个清楚的范围的存在,使下属感到舒服一些,他认为自己不需要掩饰,或者表达出紧张情绪。

它还为具体地讨论这些感觉,提供了一个有用的环境。

注意,让下属感觉舒服一点,可不是一件小事情。我们在生活中很多人觉得,要那么舒服干吗,谁照顾他的情绪,还没人照顾我的情绪呢。都说你不容易,我容易吗?!

你看,很多领导喜欢说这样的话。

让下属感觉舒服一点,可不是一件小事情。即使仅仅是让他们来参与这样的对话,他们也要压制住自己的主导价值观才行。这样的交流使下属承担起与其能力相一致的责任。而上司则会更有信心,也能平衡好自己的责任水平。

所以,不要怕尴尬。

就是你比如说,你做一件事,你说小张我现在帮你做,你要看,你要学习。其实说这句话是需要勇气的,这句话是要打破尴尬的。

有的人怕尴尬就会说,那行,这次我帮你了,你走吧,就做了。做完了照样学不会。

所以,你没能够从第六级变到第五级,所以这本书里边,给我们的这是六个责任阶梯,让我们能够知道说,既可以是员工对上级用,也可以是上级对下属用。

你想想看,上级建议下属说,你现在这个状态,你可以跟我用三级的方法沟通,或者你可以跟我用四级的方法沟通,我觉得你已经可以做到二级了。这就是上级培养下属的一种口吻。

那同样,这个工具也可以是下属对上级用。当我们去找上级的时候,想想看,我们真的是要给他“六”吗,还是我们可以试试“五”,试试“四”, 对吗。表示出我们柔弱,做不了,但是我们希望学习的态度,我们愿意参与的态度,这时候才能够打破那个责任病毒。

这个工具这么用心,它的目的就是为了避免二元判断,就是生活当中,我们就喜欢二元判断。二元判断——行还是不行,可以还是不可以,你觉得我到底是能干还是不能干,你喜欢我还是不喜欢我,你到底爱不爱我。就这样。

人们在二元判断当中非常容易抓狂,就觉得你如果不是欣赏我,那你就是不欣赏我,但是你就不能够接受说,我现在不能够做到充分地欣赏你,但是我觉得你有进步的余地,我对你很看好,这种态度。但是人很难接受。

人们喜欢二元判断,要么就是好,要么就是不好。但实际上,我们有六个阶梯可以选择。这个方法,我希望更多的公司能够尝试使用。

那学会了责任病毒的这些工具和方法以后,我们要学会最后一件事,就是重新定义领导和追随。

就是过去我们认为,领导单方面承担责任,其他人不要多嘴,这就是我们叫英雄式的定义。

然后追随者是什么呢?你既然是我的追随者,那好,追随者被动接受,服从,不要添麻烦。这是追随者的定义。

所以,这就是我们过去的,这种对于领导和追随的定义。

那么现在我们可以换一下,我们能不能把单方面的划分责任,变成通过对话来划分责任;我们能不能够把承担过多责任,变成根据能力来划分责任;然后我们把承担过多责任而不容争辩,变成责任划分可以讨论;然后自己检查自己的表现,变成公开检查表现。

这时候你发现,领导的定义,变成了一个更加开放的定义。

那更有意思的是追随者的定义。追随者,我们能不能够把允许单方面划分责任,变成通过对话来划分责任;我们把放弃自己应承担的责任,变成根据能力来划分责任;把放弃责任而默不作声,变成责任划分可以讨论;自己检查自己的表现,变成公开检查表现。

你们没发现,这里边有个奇怪的地方吗?就是重新定义出来的领导和重新定义出来的追随者,是一样的。都是通过对话划分责任,根据能力划分责任,责任划分可以讨论,公开检查表现。

所以,在未来的组织当中,你会发现领导和追随者的界限,将会变得越来越模糊。就是我们大家,要一起共同承担责任,推动这件事情。

樊登读书做得好,绝对不是你一个人的作用,是所有人都在努力地使劲做这件事情,没有人可以把它独揽。同样出现了问题,也不是你一个人的事情,也是所有人共同来面对这个问题。这就是共担责任的一个特点。

所以在这个过程当中,如果我们能够理解到追随者和领导者,其实有着本质上一样的部分。就是我们都需要承担相应的责任,我们都需要公开地讨论这件事情,深入地探讨如何进行责任划分,并且勇于参与到承担责任这件事情当中去,不把做失败一件事情当作是评判,而是一个成长的机会。这时候人们才会更愿意去承担责任。

如果一个组织当中,所有人只要做错了事,只会被惩罚而没有进步,那么大家的方式,就是最好我不要承担责任,因为不碰篮球的人不犯规。那你领导喜欢骂人,那就问领导好了。

所以,到最后你会出现一个状况,就是领导的容错率很低,但是领导自己一个人犯所有的错误。因为领导犯错,甚至没有人愿意说话。因为反正你是骂人的那个人,我们是追随者,我们不愿意跟你共同探讨这个问题。

所以,这本书当中,我认为最重要的亮点:

第一个,就是它让我们知道了,我们潜意识当中的那个机制。我们的主导价值观那个东西,我们虽然平常都不说,但是我默默地遵从。

第二个,它给了我们一套结构化的去决策的开会的工具。

第三个,就是让我们知道,我们的主导框架是可以改变的。给自己一个五分钟的机会,让自己更开放一点去相信别人。

最后一点,就是我们知道说,责任阶梯有六种不同的、分担责任的方式。我们大家可以根据自己的能力,去跟领导讨论这件事情,这时候你才能够尽可能地消除责任病毒。

那你说能不能够完全消除得掉呢?人性的弱点是很难战胜的,总会有那么一刻,你会觉得说这事又不怪我,但是当你出现这样状况的时候,从今以后,我希望你脑海当中,能够蹦出四个字——我是不是被责任病毒感染了。

所以我觉得,这本书最重要的价值,就在于这个书名,就只要你知道说,我是不是被责任病毒感染了,这一句话,你就会好很多。然后你的组织也会好很多。

那么避免逃避责任的七个步骤,这书最后给了一个总结。

避免逃避责任的步骤一:叫作设想旅程的终点。设想旅程的终点,就是假如你是那个英雄式的领导,或是你是那个受气包似的跟随者,你都可以想一想,五年以后我们的组织会怎样,或者十年以后我的工作会怎样,你一想到那件事情,你就知道我得改变。否则的话,我永远是个受气包,我永远是累得半死的一个英雄。这时候你发现,想到终点,想到终点就有了改变的勇气。

避免逃避责任的步骤二:重新看待另一方。就是不要把对方视作一个笨蛋,不要把对方视作一个没有责任心的人——那是一个富二代,那家伙就不上心。

你看,这都是我们给对方贴的标签,但实际上对方可能会觉得,你是一个暴君,你根本就不听我们讲,你没有给我发展的机会。双方都要改变对对方的看法,因为双方都希望公司好。

所以双方一定在努力地做一些让公司好的事,只不过沟通不到一块儿去。所以,这是我们说,第二步,重新看待另一方。

避免逃避责任的步骤三:挑选一个急于解决的问题。你现在有一个问题想要解决,刚好练一下。找一个练手的机会,挑选一个需要解决的问题。

避免逃避责任的步骤四:进行一次责任阶梯谈话。从那六个阶梯当中找出一个来,说我今天打算跟他来一个“三”级的,我今天打算跟他来一个“二”级的。

避免逃避责任的步骤五:用结构化的工具来减少决策的压力。在开会的时候懂得让大家都参与进来,把头脑风暴,还有这个书里边所讲的,结构化的开会方法用起来。

很简单,说实话用比不用简单得多。好多人听了那个结构,就觉得好复杂。第一步,第二步 ,哇,你开这个会竟然要七步。

我告诉你,时间上一定比你乱开会节省1/3以上的时间,因为我们试过乱开会。乱开会,就是你说一句,他说一句,反对,然后吵架 最后不欢而散。完了。一个会开好几个小时,没有结论。

但是我们如果使用结构化的开会方法,你会发现,很快,最多几十分钟,很快就结束。我们用这样的方法,已经节省了大量的开会时间,所以我希望大家能够试一试,不要看着步骤多,你就觉得复杂,实际上它会大量地节约我们的时间,让我们早点回家陪孩子,这很好。

避免逃避责任的步骤六:行动和反省。做完以后自己反思做得好不好。

避免逃避责任的步骤七:把前六步重复一次。这就是我们说七步改变的方法,你要经常性地重复这前六步,然后慢慢地让自己变成一个善于跟别人沟通责任的人,那这里边的应用场景,我简单地提几个,大家一想想就会觉得太重要了。

比如说专业人士、医生、工程师。

在跟客户沟通的时候,你会发现经常陷入责任病毒。

然后第二个场景,董事会。我们很多公司跟董事会之间,会有很多很尴尬的这种局面。

有的董事会是管得太多,董事会变成了CEO,整天下决策,这个导致底下人没法干活。

有的公司董事会形同虚设,有了董事会也没法保护董事的利益,因为底下的人什么都不跟你汇报。

那么董事会一定是希望这个公司好的人,那么我们怎么能够把董事会的人,变成有生力量,让董事会的人和执行层能够良好地结合?这是一个应用场景。

还有一个最重要的应用场景,家里边。我们跟我们的孩子,我们跟我们家的保姆,我们跟我们的老人,我们跟我们的老公和太太。

我们在讨论一个责任划分的时候,那我经常听到的话,就是有人家里会讲说,要么你管,要么我管,要么你闭嘴,就经常这样。一旦陷入到这样的责任病毒当中,好了,另外一个人就看笑话了,你让我闭嘴的,行,我闭嘴。

然后孩子变得很糟,行了吧,你赢了。

你看,我们拿孩子的未来和命运在打赌,所以我们得学会怎么样共同承担责任。这里边其实我想补充的一点,就是大家千万不要把责任当作评判的依据,就是很多人不愿意承担责任,或者在责任这方面经常会产生大量的矛盾,就在于,我们总是把责任当作评判的依据。

我们老怕别人说,我们好还是不好,别人说你好还是不好,这都不重要,重要的是事做得好不好。

所以,责任是我们做事的机会,当我们能够感受到责任,是我们做事的机会,是我们学习的机会,是我们进步的机会的时候,你才会更愿意主动地去承担大量的责任。

我们宁肯大家都愿意做这件事,也不要说因为伤了心,所以我不做这件事,最后公司里边形成很多没有人做的空洞。

所以,这本书的意义是非常大的,我特别希望我们的管理者,我们公司的CEO,我们的所有的高管,都能够认真地学习一下《责任病毒》。

因为责任病毒如果做不好,会出现两种可能。

一种就是高管累得半死,因为你什么事都要自己管,要么就是工作没人干,就是底下的人觉得,这事我干不了。

还有一种可能就是底下人干错,你也没法纠正,因为我们觉得,既然赋予给人家权力了,我们就不要管了,导致的结果是造成重大的损失。

这两种情况都不是我们所希望的,所以希望更多的人能够在领导力上下功夫,能够解决责任病毒的问题。

《责任病毒》读书笔记(346/FD259)

爱我羊
匿名

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