《隐形冠军》听读书笔记(491/FD364)

爱我羊 2023年1月14日09:08:56
评论
22

《隐形冠军》听读书笔记(491/FD364)

【荐语】

“德国制造”为何能享誉世界,成为品质和信誉的代名词?

在光环背后,是那些处于市场领先地位的中小企业,它们鲜为人知,却是德国制造的中坚力量,构成了德国经济的主力军,作者把这些优秀的中小企业称为“隐形冠军”。

它们默默深耕,领跑市场,经久不衰,不仅是浮躁时代重拾工匠精神的引导者,也为企业揭示了提高盈利能力的秘诀,为创业者们提供了赚钱新思路,助力打破内卷。

【你将收获】

德国制造成功的奥秘

成为隐形冠军的路径

更多创业、赚钱新领域

【作者简介】

☉ [德] 赫尔曼·西蒙

“隐形冠军”之父

德国著名的管理学思想家

西蒙顾和管理咨询公司创始人和董事长

【精彩选段】

1.我们多年的研究反复证明了德国保持强劲出口实力的根源就是中小企业。P.14

2.唯有专注才能成为世界一流。如果有谁试图同时赢得100米和马拉松比赛的金牌,那么他在这两个比赛中注定都会失败。P.98

3.绝大多数隐形冠军的市场战略以满足客户的高要求为导向,而摒弃低价竞争。P.205

注:上述页码为句子在实体书中所在的页码。

【思维导图】

《隐形冠军》听读书笔记(491/FD364)

【演讲实录】

读完本文约需35分钟

今天我们来讲一本让我大开眼界的书,这本书叫作《隐形冠军》,是赫尔曼·西蒙的作品。什么叫隐形冠军呢?就是我们大家可能不太知道,但是在整个行业之内,有着非常大影响力的这些公司。

为什么我要讲这本《隐形冠军》的书,其实是为了让大家一起开开眼界。因为我们发现创业者的信息茧房变得越来越显著了,我们一想到创业,第一反应就是直播、短视频,开个咖啡馆、拉面馆,我们能够看到的创业的方向越来越少,被局限住了。但是假如你知道,这个世界上竟然有公司专门做铅笔做了一百年,而且做得非常好——有品牌,而且价格很贵;假如你知道,医院的床都要推来推去,需要有一个很方便的轮子,而专注于生产这种床脚轮,就能够造就一家隐形冠军的公司,在全世界都具有统治力,那么你将大开眼界。所以我读完这本书以后,最大的感受就是学会了无数种新的赚钱方法,觉得竟然这么多的行业里,有这么多细分的、厉害的、了不起的企业,而我们之前根本就不知道。

这本书的作者是德国人,他说未来整个世界的竞争将在三家当中进行——美国、中国和以德国为代表的欧盟,他认为日本很有可能不能够加入这个战局当中来。他还认为,全球化是一个不可阻挡的趋势,虽然有很多人反对全球化,但是全球化所带来的好处要远远大于全球化所带来的坏处。我们知道在人均出口额方面,德国是世界第一,而在德国的出口贡献当中,60%到70%都来自中小企业,隐形冠军就是典型的中小企业,它并不是大企业,并不是世界五百强。只要你进入世界五百强,你就不能够算是隐形冠军了,因为你被别人看到了。所以就是这些中小企业,构成了德国60%到70%的出口额。

我们来看一张分布图,你就能够感受到德国的制造业是多么可怕。这个是大概在2016年、2017年做的统计,当时隐形冠军的绝对数量,德国有1307家,美国有366家,日本有220家,接下来是奥地利、瑞士、意大利、法国,中国有68家。所以从这张图中我们能看到,德国隐形冠军的绝对数量遥遥领先,有1300多家。然后如果算到人均,就是每百万人口的隐形冠军数量,那更不得了。德国每百万人口是16个隐形冠军,而瑞士是13.59个,奥地利是13.8个,因为这都是在德语区附近。大家知道瑞士很有意思,瑞士卖的手表只占到全世界手表销售量的2%,但是销售额占到50%,也就是说瑞士的手表都贵,所以瑞士也有很多隐形冠军。中国每百万人的隐形冠军数量,只有0.1个,因为中国的人口数量巨大。

为什么德国会有这么多的隐形冠军呢?我们来看看这里很重要的原因,第一个,德国在历史上是小国联邦。我们去黑森林地区,去各种各样不同的德国的州,这些地方在之前都是一个个的小联邦,这些小联邦都是要面对全球做生意的,所以德国的隐形冠军分布跟中国完全不一样。中国是集中分布,集中在某些工业化很好的城市,而德国是分散分布,在一个山村里,可能就会有一家大企业,然后翻过一座山,到另外一个镇子里,又一个大企业。

第二个,德国有传统的技能,他们对技能训练是非常重视的。德国人很重视动手能力,从小就有着非常认真的训练技工的能力。

第三个,出色的创新力,德国人很重视创新的培训。

第四个,强大的制造基础。从当年搞克虏伯大炮的时候,搞铠甲、铁轨的时候,德国就已经在制造工艺上非常领先了。

第五个,激烈的竞争。大家都知道欧盟标准,是非常严酷的。所以要在欧盟拿到标准,要在德国战胜身边的竞争对手,这个竞争就导致了它们的杰出。

第六个,德国制造的品牌。在工业革命时期,德国制造意味着劣质产品,就是德国货不行,是糟糕的东西。但是今天,很多德国货已经成为一个品牌的保证。

第七个,产业和企业家的集群。在德国,企业家的诞生是一窝一窝的,企业家不是一个个人单独出现的,是一群人当中会出现好多个企业家,这才是德国企业家出现的方式。

第八个,双轨制职业培训。这一点我很有感触,在2008年的时候,我曾经去德国拍摄过一个关于当地一家高科技建筑公司的纪录片。我发现那个工厂里有很多青春期的小孩子,我很纳闷,就问他们,怎么有这么小的小孩在这工作呢?他们说这是学生,在这做学徒、技工。就是德国人在很早的时候就把学生分流——愿意上大学的去上大学,不愿意上大学上技校。但是他们的技校,是真的在工厂里边实习的,所以那些孩子长大以后,就会留下来当工人。并且德国社会对工人是非常尊重的,工人的收入很高,一个工人的收入不会比一个大学教授少多少,因为他们的技工水平真的很高。

第九个,地缘政治中心。德国虽然在欧洲,但它和亚洲、和美国,都可以在工作时间通电话。它的时差不像中国和美国这样,中国跟美国想要在工作时间通电话很难,因为时差关系,这边在工作,那边在睡觉。但是欧洲跟我们的时差只差几个小时,可以找到工作时间一块儿通电话,所以德国很容易成为地缘政治的中心。

第十个,德国具有很强的国际化的精神,你看他们对于难民的这种态度,就能够看得出来。综合以上的原因,我们知道德国在隐形冠军方面,在全世界是遥遥领先的。

那么什么是隐形冠军呢?它要符合三个条件,第一,它是世界前三强的公司,或者某一大陆上名列第一的公司;第二,它的年营业额低于50亿欧元;第三,它不为外界所知,就是知道它的人不多。隐形冠军中2/3来自工业领域,1/5是消费品,1/9来自服务业——服务业的公司,也能够做到隐形冠军。德国隐形冠军的年龄中位数是66岁,然后38%的隐形冠军都是超过百年的企业,隐形冠军很长寿。

接下来是这本书最精华的部分,它给我们举了一些隐形冠军的例子。因为咱们读过《光环效应》这本书,我们知道这个作者在总结隐形冠军的特征的时候,可能会有过度总结的嫌疑,有很多只是因为它们后来成功了,所以才总结出来这样的经验。但只是看这些隐形冠军的案例,也会给我们带来极大的启发。

有哪些领域会产生隐形冠军呢?比如说福莱希(Flexi),福莱希占有伸缩狗链市场70%的市场份额,这家公司专门研究伸缩狗链,发明各式各样的狗链,对付各种各样不同大小的狗。然后Utsch,你肯定没有听说过这个公司,但是你们家的汽车一定有车牌,Utsch生产的车牌行销130多个国家,在全球拥有1500名员工和8500万欧元的营业额。然后IP Labs,只要你使用过数码相册,那么你所使用的软件很有可能就来自IP Labs这个公司,这是一个年轻的公司。Delo公司,做胶黏剂的,它被广泛地应用在诸如安全气囊的传感器、银行卡,或者护照芯片等多个领域。全球3/4的芯片卡,使用的都是Delo 的黏合剂,它是用来专门粘芯片,粘特别细小的东西的。

然后卓达(Trodat)公司是无可争议的全世界最大的图章制造商,它们发明了彩色图章,出口率达到98%。嘉特纳(Gartner)是专门做壮观的摩天大楼外墙的一家公司,你可能不知道嘉特纳,但是你一定知道台北101大厦、迪拜的迪拜塔,这些建筑的外墙都是由嘉特纳公司生产的。巴达(Baader)是一家鱼类加工厂的设备供应商,遥遥领先于其他竞争对手,拥有80%的世界份额,专门生产做鱼的车间设备。

然后我们来看看阿莱集团(Arnold&Richter, ARRI)和萨拿(Sachtler),我不知道你们是否知道这两家公司,但你们摄影师应该知道萨拿的三角架。阿莱集团和萨拿这两家公司,获得过多个奥斯卡技术奖的奖项。海曼公司(Smiths Heimann)是 X光机的制造厂商,咱们每次在机场走过的那个X光机,大量都是来自海曼公司。爱焙士(IREKS)公司是烘焙原料的全球市场领导者,业务遍布90多个国家。易格斯(Igus)公司是塑料滑动轴承和拖链系统的双料市场领导者。然后杰里茨(Gerriets)是世界上唯一一个生产大幅舞台帷幕的厂家,这家公司在这一领域的全球市场份额为100%。也就是说你在大剧院、歌剧院看到的大型帷幕,都是由这么一家德国公司生产的。克莱斯(Klais)公司,专门生产管风琴。这家公司最有意思在哪儿呢?这家公司从一八几几年成立,到今天始终都只有65名员工,一共就这么多个工种,需要这么多个人,也不增加,也不减少。但是包括北京国家大剧院,包括日本京都、加拉加斯、布宜诺斯艾利斯、伦敦、布里斯班、奥克兰,这些地方的音乐厅只要需要管风琴,就必须找他们家。

莫迪维克(Multivac)是一家世界领先的热成型包装机制造公司,占有60%市场份额。还有Stengel ,这家公司你可能没听说过,但你应该玩过过山车,它们就是专门制造过山车的公司,它们为迪士尼梦幻乐园承建了500多辆过山车。然后海蓝德(Hillebrand),当你在中国品尝葡萄酒的时候,你大概不会想到这瓶酒是由来自美因茨的海蓝德公司运到中国来的,这家公司是全球领先的葡萄酒和酒精饮料运输公司——专门运送葡萄酒都能够成为一家大公司。还有旺众(Wanzl),我们在机场里边推的那个手推车,大部分是由旺众生产的。博医来(Brainlab)是一家为外科手术提供服务的公司,这种服务类似于汽车导航系统在车辆行驶中提供的服务,博医来是专门为外科手术提供导航的。

大家有没有觉得眼花缭乱?隐形冠军还产生在哪些领域呢?包括按钮、装订材料、金属网、无损检测、咖啡生豆的贸易、缝纫针、育种、缆绳游乐设备、香精香料、养鸡场设备、酒店软件、捕蝇纸、温控技术、良种赛马或大型活树移栽。这些让我们眼花缭乱的领域当中,都能够产生隐形冠军,都是销售额过亿的这种中型的企业。

这些企业有几个特点:第一个,多样化,各式各样的行业和领域当中都会出现隐形冠军;第二个,不为人知;第三个,很多公司追求低曝光度。它们不愿意宣传,为什么呢?他们说我们不希望让更多的人知道我们的市场份额,因为当大家知道某个公司市场份额竟然有80%的时候,可能就会有人觊觎这个市场,所以很多隐形冠军不愿意宣传。然后第四个,一个非常诱人的特点,就是隐形冠军的收益远高于平均水平。而且大型公司基本上都是由隐形冠军成长起来的,比如说德国有一家很著名的软件公司叫SAP,SAP早年间就是一个隐形冠军,但是现在已经成为世界五百强的企业。

隐形冠军的成长速度都很快,从1995年以来平均增长了5倍。当然也有拒绝增长的公司,就像刚才说的克莱斯,从1882年到现在始终只有65个人。

这些隐形冠军追求市场领导力。什么叫市场领导力?不仅仅是销售额和销售量,它们最重视的市场领导力来自技术和质量,也就是说它们为行业制定了这样的标准。隐形冠军公司在市场上占主导地位的平均年限是22年,而且地位很高。

这里边提到了一家生产叉车的公司,叫凯傲(Kion)。在2012年,凯傲叉车被中国的潍柴动力收购了。现在很多中国企业到德国,收购这种隐形冠军的公司,这是一个后来居上的后发优势。而且这个作者认为隐形冠军一定需要具备领导世界市场的野心,当他在全世界各地做演讲的时候,他都会问受众这个问题——你想不想成为世界的领导者? 现场举手最多的人是来自中国,而在中国演讲的时候,现场有一半以上的人会举手说,我们希望能够成为世界领先的公司。所以作者觉得今后中国跟德国,在这方面的竞争会变得非常地激烈。

同时,所有的隐形冠军都不依靠低价和价格战,它们靠的是卓越的性能,因此这些隐形公司平均的价格溢出能够达到10%到15%。就是说你也可以买一个非隐形冠军生产的东西,它便宜,但是你要买隐形冠军的东西,就要贵10%到15%,这一点是非常值得我们尊敬的。当我们说“这是德国产的”,我们就已经做好了贵一点的准备。德国有这么多的公司,这么多年坚持下来,就是比别人卖得贵,但它依然能够活得很好。因为只有有足够高的价格溢出,它才能够有更多的资源去进行研发和品质的提升,以及售后的服务等等。所以这是隐形冠军的第一个特征,它们追求市场的领导力。

接下来,隐形冠军都比较聚焦。1/4的隐形冠军所在的市场容量都低于3亿欧元,就像我们说做图钉的或者做缝纫机针的那些公司,它们在全世界的市场容量都不到3亿欧元,但是聚焦在这里,你能够做得很好,因为你的竞争是非常有限的,你可能成为一个领先者。那要怎么样拓展呢?你可以进行多维度的市场定义。比如说在美国当年西部大开发的时候,如果一家公司把自己定位成一家铁路公司,那它很有可能赶上那一波的风潮,产生了很多的铁路上的收益。但假如它仅仅把自己定义为一家铁路公司的话,就很有可能会止步于此,因为后来美国并没有大力地发展铁路。可是如果它能够稍微改变一下,把自己的市场定义变得多维度一点,说我们是一家运输公司,解决的是交通和运输的问题,那从铁路到高速公路,再到飞机都可能跟它有关。所以这些隐形冠军公司的拓展,是来自对市场的重新定义,在这个狭小的聚焦的市场当中,要努力地成为专家。

这本书里有一个案例很好,特种材料制造商康宁(Corning)的首席财务官说,我们刻意选择聚焦困难的技术,我们不是很擅长处理简单的问题,简单的问题大家都会做,我们拼不过别人。大家都会做,对你未来的发展来说,其实也是一种很高的难度。有很多人创业的时候,喜欢选择上手就能做的事情,你上手就能做,别人上手也能做,所以导致的结果是进去很容易,但想赚钱变得很难。你就看看那些小餐馆的竞争有多么地激烈,有很多今天开张,明天就倒闭。因为小餐馆开起来容易,但是谁都能开,最后竞争反而变得非常激烈。但如果你集中精力做困难的事情,那很可能你留给竞争对手的生存空间就十分有限。你如果专门做粘芯片的胶水,那个市场容量不大,你把它研究透了,别人想来研究,连研发的成本他都不愿意出,所以最后你就会很舒服地待在这个利基市场当中,成为一个隐形冠军。

当然聚焦也会有聚焦的问题,聚焦一般会带来三个风险:第一个就是对单一市场的依赖。因为你把所有的鸡蛋都放在一个篮子里边了。就比如说你聚焦在医院病床的床脚轮上,然后如果过两天有一种新的发明,用磁悬浮的方式把床悬浮起来,不再用床脚轮了,那可能整个这个市场就没有了,所以这是第一个风险。第二个,一个高价的利基市场,可能遭受到普通产品的攻击。也就是说那些不怎么样的产品,也在不断地迭代和进化,当它迭代进化到了一定的程度,能够替代你的时候,可能你一瞬间就失去了这个市场。第三个,利基市场过小的市场容量,或者生产地的高工资水平,会导致生产成本过高,从而使客户的认可度和价格竞争力丧失。当你在那个小市场里生存得太舒服以后,慢慢地你的竞争力也可能会受到相应影响。所以聚焦有它的好处,但是也有可能会带来风险。

不过大量的隐形冠军依然选择了聚焦。有一个叫作温特霍尔特的公司,它们就聚焦于洗碗机,洗碗机还能怎么聚焦呢?它们是聚焦在酒店和餐饮业的洗碗机,就是民用的不做了,就做酒店和餐饮业的洗碗机供应。因为这个领域的洗碗机更专业,更需要你做相应的研发,它们占到了全球市场份额的15%到20%。而且它不只提供洗碗机,它给酒店和餐饮业提供全套的洗碗服务解决方案,就是纵深做下去,使得这个产业变得更大。

那么保证独特性的方法有哪些呢?比如说专利、品牌、客户关系,还有艺术创意。所以这些德国公司非常重视知识产权,非常重视注册专利技术,然后不断地加深深度,提供深度的方法。首先,从提供产品发展到提供解决方案。就是我卖的不仅仅是一个产品,我卖的是一整套的解决方案。

接下来,进行深度价值创造,减少外包。这些隐形冠军公司,70%以上的产品都是自己进行深度加工的。那我们会说,不是国际化吗?不是应该零件来自四面八方吗?这是针对普通的产品来讲,但是对于这些隐形冠军产品,70%都是自己完成的深度加工。

比如原材料的深度。一个百年的铅笔品牌,叫作辉柏嘉(Faber Castell),有人到德国去旅游,都会带这个品牌的铅笔回来作纪念。辉柏嘉在巴西竟然有100平方公里的森林,为什么它会在巴西建森林呢?因为它认为供货商所提供的木材质量不能够达标,不能够满足它们做铅笔的质量,所以它们自己在巴西种森林,同时也完成了企业社会责任。

还有机器设备的深度。比如麦当劳,当然麦当劳不能算隐形冠军,但是麦当劳和肯德基所用的厨房设备,都是有它们专利的设备的。

然后还有研发的深度。这些方面能够使得我们在打造一家隐形冠军公司的时候,把深度做得更加地深入,更容易实现聚焦。

然后隐形冠军的另外一个特点是全球化。隐形冠军公司并不是在成为冠军以后全球化的,大量的公司都是在刚开始的时候,就已经进行了全球化的工作。因为德国的市场太小了,你指望德国的一个州、一个镇的市场养活这家公司,几乎是不可能的。所以它们从创立之初,就是面向全欧洲、面向整个世界在销售的。

这里有一个数字我觉得特别重要,假如德国的市场基准数是100的话,那么整个欧洲市场是多大呢?就是370。那么整个世界市场是多大呢?就是1135。所以有可能你在中国做一家公司,只面对中国的市场,也能够让你的体量足够的大,因为中国人确实够多,所以我们有很多公司到现在也没有出海的计划,我们把中国的市场做好已经很好了。但是在德国是不行的,德国只有100,那么想做到1000多,就需要走向全球。所以全球化是几乎所有隐形冠军公司的第二根支柱。

隐形冠军第一根支柱是市场领导力,第二根支柱就是全球化。然后有人问作者西蒙:你能不能告诉我,有多少德国公司开始在中国建厂?他说,每当我听到这样的问题,我就会告诉他们,所有的隐形冠军公司都在中国建厂。他说这个答案未必一定是准确的,但是方向没错,就是几乎所有的德国公司都在跟中国产生着各式各样的合作,因为你只要失去了中国,就等于失去了全世界一小半的市场。

接下来,隐形冠军还有一个秘诀,就是贴近客户。所有的隐形冠军公司一定要跟你的客户走得特别地近。3/4的隐形冠军公司会采用直接销售的方式,它们不用代理商,不用到处分包的方法,不是靠简单地做广告,而是强调面对面地交流。当你能够跟你的客户面对面交流的时候,效果会比简单地通过广告和信件沟通要好很多。

要不断地去关注客户的需求。这里有一张图,展示了客户需求重要性的排行。排在第一位的不是价格,而是产品质量;排在第二位的是经济性,就是划算不划算,性价比高不高;排在第三位的是准时供货;第四位,售前咨询;第五位,客户贴近度;第六位,售后服务;第七位,供货弹性,意思是万一我们要得多,你能不能有;第八位,价格;第九位,系统一体化的解决方案;第十位,分销;第十一位,是不是德国制造;第十二位,与供货商的合作;第十三位是重要的专利所有权;最后一位是广告。所以对于客户来讲,他更重视的是产品质量和经济性的要求,价格反倒排在中间靠后。

然后你要想办法成为客户的战略工具。这一点挺扎心的,扎谁的心呢?扎日本企业的心。西蒙说有一次很多企业家在一个大会上,讨论日本的产品和德国的产品有什么区别。比如说日本的丰田、索尼,这些公司在全球销售量很大,然后德国的公司也是销售量很大,那么这两个国家的产品有什么区别?有一个人讲了一句话,在场的人都很认同,他说如果一家日本企业消失了,那么客户就会找到相应的替代公司。没有丰田了,那我就开福特呗,或者我就开上汽也行。所以当一家日本公司消失了以后,大家首先想到的就是替代的品牌。但是当一家德国的公司消失了以后,这个行业很有可能就停摆了,没法做了。因为必须得用他们家的技术,必须得用他们家的工具,必须得用他们家的压路机等等,这就是德国公司和日本公司的区别。

当然是不是确实这样呢?咱们不做评判。可能因为作者是德国人,所以他会比较倾向于维护德国的荣誉感,但是我们要知道这句话很重要:你要想办法成为客户的战略工具。就是客户愿意花更高的价格买你们家的设备,是因为买了这个设备以后,客户就会跟别人不一样,就会甩开别人几条街,这就是成为客户的战略工具的作用。这其中也会出现很多很有意思的风险和保障,是个双刃剑。

好处在哪儿呢?比如说有一家公司,它生产了全世界最大多数的汽车倒后镜。有一次,这家公司的管理者犯了一个很大的错误,导致整家公司现金流紧张,出现了危机,怎么办呢?整个汽车行业给它捐钱,这些汽车的巨头们想办法筹钱把它救活。为什么?因为如果这家公司倒了,后视镜就没有了,后视镜如果没有了,车就没法卖了,它会直接影响到大量的汽车厂商。所以这是成为客户战略工具的好处,它能够跟客户离得很近。

坏处是什么呢?坏处是很有可能一个客户倒了,你就跟着一块儿倒了。比如说你是搞飞机发动机上的一个零部件的,那么可能你的客户全世界就两家,一家波音,一家空客。如果任何一家出了问题,你的公司就全完蛋了。所以肯定是有风险的,因为你跟客户绑得特别紧密。

接下来,隐形冠军的一个要素就是提供最优的产品和服务。这里举了一个爱纳康的例子,我觉得很有说服力。爱纳康是造什么的呢?专门做风力发电机的,爱纳康的产品要比别的风力发电机贵很多,但是它们有一个条款,它们在给客户提供设备的时候,会签署承诺12年内设备正常运转的条款,就是保证我的产品在12年之内不会出问题,如果出问题我会有赔偿。就这么一个条款,让客户一下子放心了。因为客户算来算去发现,我宁肯多花点钱买这个贵的,保证12年不会坏,这个效益是更大的。所以当你能够给出最优的产品和服务的时候,你就能够赚到更多的钱。

我们在德国拍摄赫夫楼的时候发现,他们都是用玻璃和木材做的房子,我就很好奇地问那个老板,如果漏水怎么办呢?玻璃和木头接缝漏水的话,不就很麻烦吗?那个老板后来就被我问得有点无奈,说你为什么老想到漏水呢?怎么会漏水呢?我说万一漏水怎么办呢?他说没有万一,不可能漏水,你放心。然后我说如果你把这个房子卖到了中国,在中国漏水了,别人也不会修怎么办?他说没有发生过这样的事,如果真的发生了,我们就会派一个技工,从德国坐飞机,一路飞到中国去给客户修,修完了回来。你知道这有多贵吗?那个工人从出门的那一刻就开始收钱了,坐飞机周转,都要收钱,那是非常贵的,我们承受不起这么高的成本。所以我们必须保证这个东西装起来以后不会漏水,而且保证多少年之内都不会漏水,这就是德国人的思路。

书里有一段让我觉得很光荣,就是讲到了我们中国的企业,而且是我们陕西的企业。作者说有一家中国企业——陕鼓动力股份有限公司,在从传统的生产型制造企业向现代服务业转型的过程中,取得了同样令人刮目相看的成就。2006年,陕鼓动力股份有限公司正式对外发布远程监测运营服务中心,通过对设备机组的振动、温度等参数的监控,来预判基础设备的健康状况。也就是说,陕鼓把这个鼓风机设备卖给你以后,它可以在远程监控,比你会更早地知道这个设备哪个地方会出现问题,它会监测这个设备上的震动。2017年,陕鼓服务和运营板块完成了销售收入约43亿元,占销售额的3/4还要多。它从一个生产鼓风机的公司,变成了一个大数据公司,一个监测鼓风机的服务公司。

就好像我们坐飞机,当飞机起飞了以后,那个发动机的所有数据都会被传回到发动机公司,他们会看到每一台发动机的工作状况,这时候你就会觉得安心了很多。因为你的飞机在飞的时候,发动机是有人照顾的。而且那些发动机甚至波音都没有买,是从那些公司租来用的,它们收的是租金,所以我觉得现在的生意模式已经千变万化了。

然后这个作者说:“我们迄今为止见过的最先进的服务系统之一是在三一重工。公司总部有一个大厅,类似宇宙飞船的控制中心,在一张巨大的电子地图上,客服工程师正在服务的设备所在地都一目了然。这里与在服务体系内的设备保持着在线联系,可以随时进行诊断,甚至可以进行远程故障排除。”就是中国的这些冠军公司,也已经逐渐地被世界上的企业家看得到,我们也在不断地进步。而且像三一重工,是我们樊登读书的深度用户,我觉得这一点我们也有与有荣焉。

接下来,有了更好的产品以后,就需要去建立自己的品牌。我们会觉得,你不是隐形冠军公司吗?怎么会有品牌呢?它们的品牌是在专业领域的。“每一个歌手或者音乐技师,都会知道森海塞尔和纽曼的麦克风;没有任何一个农场主不知道克拉斯牌的拖拉机;每个土豆种植者都熟悉世界领先的格力莫马铃薯收割机;每个牙医都对西诺德和卡沃牙医设备,或者是Comet牙钻这些品牌如数家珍。”千万不要觉得一家隐形冠军公司不需要做品牌建设,你的品牌建设可能是在展会上进行的,可能是通过对客户的拜访,可能是通过打专业领域的广告,或者在高端财经杂志上做广告,总之你要让你的专业用户认可你。

有了这些以后,你才能够带来相应的溢价。如果你没有品牌,没有服务,你的产品不够好,你凭什么获得品牌溢价?没有品牌溢价,你只能够跟别人在红海当中竞争,经常发愁的是对方不给你打款,因为对方有你也行,没你也可以。你不敢跟甲方叫板,导致的结果是你赚不到钱,所以这就会让生意进入一个恶性循环。而如果你真的能够下功夫,提升自己的能力,让你做到不可替代,这时候任何甲方跟你都是公平谈判的状态,甚至会对你很尊重。

接下来,隐形冠军还会持续地创新。和那些五百强公司比起来,隐形冠军公司的平均员工专利数高5倍,而它们平均获得单个专利的费用只有五百强公司的1/5。也就是说隐形冠军公司获得专利的效率更高。然后,所有的创新必须用来提高客户的效用,不能够提高客户效用的创新,不叫作创新。这里有一个词,叫作“研发强度”。什么是研发强度呢?这个企业平均投入到研发当中的费用,占到销售额的比例,叫作研发强度。德国的企业平均是1.8%,就是如果销售额100万,那么1.8万用来做研发,这个是德国企业的平均数。德国的机械制造企业的平均研发强度是3.5%,隐形冠军平均在研发强度是6%。然后不少隐形冠军的研发强度,甚至超过了10%。

我听华为公司的人讲,华为的研发强度是15%,这个在华为的文化里,叫作“深淘滩,低作堰”,他们学的是都江堰的文化。深淘滩是什么呢?就是不要把坝筑得越来越高,因为坝筑得越来越高,会带来很高的风险,成本也很高。坝不高,怎么样能够让水流得多呢?要底下挖得深,要每年岁修时,把泥沙都挖出来。这也是都江堰能用这么多年的一个非常重要的原因。华为从都江堰这儿获得了启发,他们也要“深淘滩,低作堰”,对他们来讲“深淘滩”意味着什么呢?就是我的研发的强度,要达到15%。低作堰,就是利润水平不能够太高,如果你的利润水平过高,这个坝筑得太高,导致的结果是上下游都会因此而受损,所以用这样的方法来构建一个更加良好的生态圈。所以持续地创新,对于所有的隐形冠军来讲是非常重要的。

书里作者说来自新兴国家,尤其是中国的企业,在创新方面不遗余力,并且通过并购国外先进企业的方式,实现弯道超车。比如说上工申贝集团收购了Dyürkopp Adler——一个造缝纫机针的公司,三一重工收购了普茨迈斯特,潍柴动力收购了凯傲叉车,美的集团收购了库卡,这都是活生生的案例。中国人喜欢通过收购的方式来进行弯道超车,咱们最大的优势是钱多,市场大,所以有能力收购这些有价值的隐形冠军公司。

隐形冠军还有一个原则:要与客户一同研发。就是当你做研发的时候,不要闭门造车,你需要经常跟客户沟通,从客户那获得灵感,去观察客户的痛苦,观察客户不方便的地方,想办法帮他解决掉。

那么隐形冠军的竞争优势来自哪儿呢?第一个就是产品质量。

第二个是与客户的亲密关系。因为它们长期在做客户的跟踪,跟客户在一起战斗,然后准时交货。还有它们能够提供很好的咨询服务,以及它能够给客户带来很好的经济效益。

第三,最有意思的一点是,隐形冠军都有着一个竞争搭档。什么叫竞争搭档?你知道人类历史上很多大艺术家都是成对成对出现的,像李白和杜甫,米开朗基罗和达·芬奇,马蒂斯和毕加索,高更和梵高,都是成对出现的。作者还在书里边列出了隐形冠军公司的搭档,他甚至把它们的邮编都列了出来。由此你就能够看到,这些竞争搭档公司离得有多么近。比如说全世界做购物车最大的两家公司,一家叫旺众(Wanzl),一家叫Siegel,这两家公司一个邮编是89340,一个是89341;生产床脚轮的两个公司,一个叫腾德(Tente),一个叫Rhombus,它们的邮编都是42907,一模一样。书里还列了其他各式各样的公司,距离都很近。

为什么成对出现能够相互促进,相互竞争?比如说长沙,有三一重工,同时也有中联重科;杭州有娃哈哈,同时也有农夫山泉。因为凑在一个城市里,互相促进,互相追赶,能够产生产业集群,也能够产生人才集群。你想想看,如果这个城市里很需要这一行的人,那这些人就都聚集在这个地方来了。我们讲过一本书叫 《我们如何走到今天》,人类历史上关于玻璃的大型突破——从玻璃到放大镜,到眼镜,再到光纤的这个过程,就是因为大量的玻璃制造商被赶到了一个小岛上,在那个小岛上集中起来了以后,产生了这种群聚的效应。因此隐形冠军要扎堆,需要形成这种产业的优势。

隐形冠军还有一个资本上的特点,就是它们更多地使用自有资金,不喜欢融资,不喜欢用投资人的钱和银行的钱,它们的自有资金很丰富。当然,到这本书后半部分,从管理学的角度来观察,我不断地提醒自己这是不是光环效应?作者是不是陷入了光环效应当中?是不是只是因为它们成功了,所以我们才以为这些元素是有效的?但是这本书前半部分,我认为就是对于隐形冠军的客观总结和描述。

隐形冠军有精简的组织机构。基本上,隐形冠军的公司,董事会都不大;员工能力比较多元化,一专多能;层级比较少,实行事业部制,及时地进行业务分拆。比如说你产生了一个新的产品,这个新产品不要跟老产品混在一个公司里,容易形成老产品对新产品的绞杀,所以需要尽快地把它们剥离出来,形成新的业务分拆的分公司或者子公司,这种公司的成长速度会变得更快。

所有的这些隐形冠军公司都非常重视流程的优化,随着新的技术的发明,要不断地优化流程。同时要学会激发员工。因为隐形冠军公司都有着比较强大的企业文化,他们有匠人精神,他们是以做这一行为荣、为乐的,缺勤率很低,离职率更低。德国隐形冠军公司的平均工龄是37年,就是一个人基本上一辈子就在这一个公司里边待着。隐形冠军公司的离职率只有2.7%。隐形冠军还有一个特点就是,这些公司的活比人多,一定要保证这个公司时刻处于人不够用的状态。这是一个非常重要的关于创业心得,创业一定要由小往大做,好公司都是由小往大做的,糟糕的公司都是由大往小做的。就是因为一开始有钱,所以赶紧招人,招了一堆的人,后来发现人浮于事,矛盾很多,效率很低,大家闲着没事,就开始闹办公室政治,于是开始缩减,由大往小,最后没有了。所以这些隐形冠军公司保持着活比人多,你像那个管风琴公司,一共就65个人,不增加。

隐形冠军非常重视招募和培训。它们可以招募全世界最好的学校的学生,包括在中国,它们喜欢北大、清华、交大、复旦这样的名牌院校的学生,因为隐形冠军公司具备这样的优势,它是可以招到很好的学生的。招进来以后一定要深入培训,只有培训过后,这个人才会更加好用。

在最后一章,作者专门讲到了中国的隐形冠军,我觉得有必要让大家了解一下,其中有很多企业家是我们的会员。在2016年的时候,工信部出台过一个《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》,也就是说,中国其实是很重视隐形冠军的培养的,因为隐形冠军代表着一个赛道。而隐形冠军是很有可能成长为世界五百强的,它们具备足够强的内在研发能力、市场统治力。在有限的样本中也可以看到中国隐形冠军的多样性:

其中有单一产品、单一市场的典型隐形冠军,比如双童吸管。双童吸管的老板是义乌的一个企业家,我们的每本书他都听。还有运城制版,它们是专门做凹板印刷的板辊的。然后也有多产品、多市场、多项的隐形冠军。比如中集集团,它们是做登机口廊桥、集装箱和半挂车的;远大集团,做非电空调和装配式建筑等等;还有沙涓时装科技,专门做羊绒产品的。

这些隐形冠军的发展路径各不相同,有的是依靠有机发展,形成了独有的竞争力。比如说默锐科技,做精细化工的;大族激光,做激光加工解决方案的。有些是通过海外并购,取得了关键技术,实现了弯道超车。比如均胜集团,它们做汽车电子;还有上工申贝,做工业缝纫机的。有些是土生土长的中国隐形公司。比如说运城制版,还有之江有机硅,专门做有机硅的密封材料的。还包括海佳机械、精丽制罐、珠江钢琴等等,这些都是中国正在崛起的隐形冠军。

我希望这本书能够给我们带来的收获,是启发更多的创业者深入一个领域当中去,成为这个领域里的专家,并且乐于做研究者,最后成为整个世界市场的领导者,帮助我们打造更多的隐形冠军,以及各行各业的冠军。只要是冠军,也不一定非得隐形。

就像《心流》那本书的作者所说,如果你做一件事情觉得无聊,一定不是因为那个事情的原因,而是因为你做那个事情的方式。所以当我们看到这么多的隐形冠军,用匠人精神成就了它们的一番事业的时候,你能够感受到那份乐趣是很重要的。就是他能够研究一个轮子研究一辈子,研究一个管风琴研究一辈子。所以如果我们真的沉浸在一个事业当中,认真地去研究、钻研,成为这个事业里最有发言权的、最专业的那个人,那生意不就变得越来越好做了吗?我们不需要天天跟别人挤在同一个直播平台上,去找流量、圈粉、快速实现账号裂变等等。所以希望这本书能够帮助我们打破创业的内卷,开拓思路,对你的生活能够有所帮助。

谢谢大家,我们下周再见!

爱我羊
匿名

发表评论

匿名网友 填写信息

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: