《瞬变》这本书是国际知名行为心理学家希思兄弟的著作，读到这本书的时候会让人感到受益匪浅。下面是我喜欢的经典语句摘录。
让改变轻松起来的9个方法
Charpter1 关于改变，你所不知道的三个事实
改变，意味着行为模式的转变。成功的改变遵循同一套模式，改变的引导者必须一次完成三件事情。第一：看似人的问题，实则情境问题；第二：看似懒于改变，实则精疲力竭（缺乏动力）；第三：看似顽固抗拒，实则方向不明。
爆米花实验结论：容量越大=食量越大。用简单的改变（缩小容器规格）来实现很难的改变（扭转他人的观念），其实是件易如反掌的事情。看似人的问题，实则情境问题。
我们想要的改变大多要牺牲短期利益来换得长期回报。想要追求改变，必须双管齐下。骑象人制定计划，指明方向，大象则使人前进。自我控制力是可耗尽的有限资源，自我控制力终会耗尽。想要改变，往往意味着修改已经自然而然形成习惯的动作，而改变习惯则需要骑象人小心监督。期望的改变越大，消耗的自我控制力便越多。看似懒于改变，实则精疲力竭。
一旦穿透他人的情感层面，改变就会发生。这就是同时打动骑象人和大象后产生的力量。看似顽固抗拒，实则方向不明。当新的习惯要求越明确，人们接受改变的可能性越大。
本书的三部曲结构如下：
1.指挥骑象人。必须提供清晰明确的方向。
2.激励大象。必须从情感面入手，让大象愿意配合你，一同上路。
3.营造路径。我们把情境称为“路径”。路径营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变都会更容易发生。
要想改变某种行为，必须指挥骑象人，激励大象，还要营造路径。如果能够三管齐下，即使没钱没势，你也可以完成巨大的改变。
Part I 指挥骑象人
Chapter 2 找到亮点
很多正确的分析全是正确的废话。所谓亮点，指的是值得他人效法的成功做法。如何将抽象理念转变成具体行动？最重要的是，从亮点入手，可以避免“非我发明”带来的疑虑。骑象人有一个糟糕的弱点，那就是倾向于原地打转。骑象人的分析对象往往是麻烦，而不是亮点。焦点解决治疗只关心如何解决手头的问题。治疗师通常会抛出“奇迹问题”。奇迹问题不是让你去描述奇迹本身，而是让你想象出奇迹发生后的具体迹象。焦点解决治疗师希望病人把焦点集中在奇迹出现的第一个迹象——“什么是让你觉得问题已经解决的首要迹象呢？”每个问题都有特例，找出特例就能仔细分析，分析特例就可以找到可行的解决方案。如果你想要改变，就一定能找到亮点。如果你学会辨别亮点，理解亮点，就能解开有关改变的一个关键谜题：到底哪些做法需要改变？骑象人的分析能力永无止境。骑象人过度活跃，甚至可能把成功当成问题。
改变相当微小，却对大问题产生大影响。问题的规模和解决办法的规模全然不成比例：问题大，办法小。解决大问题，很少用到规模上旗鼓相当的大方案。寻找亮点，也就是在问：“怎么做才有用？怎样才能多做一些？”不幸的是，我们反而会把更多的注意力放在问题本身：“哪里出了问题？怎样才能解决问题？”这种围绕问题本身的思维模式，正是每个骑象人的短板。人类行为和知觉的方方面面，无不符合一条原理——“坏比好强大”。骑象人如果看到事情进展顺利，就不会思考；如果事情出了差错，马上就会全身贯注，开始运用解决问题的技巧。骑象人不应该聚焦问题，而应该聚焦对策。如果你是管理人员，不妨问问自己：“我花在解决负面问题上的时间，和分析成功案例上的时间，两者比例是多少？” 失败与成功乃孪生兄弟，如影随形，有失败的地方就有成功。
Chapter 3 制定关键举措
决策是骑象人的领地。改变带来的一连串选择会造成新的不确定性。指向不明会让骑象人疲惫不堪。因为不确定性让大象感到焦虑。（不难理解，身处陌生的场合，你总是愿意朝熟悉的面孔走过去。）这也是决策瘫痪能扼杀改变的原因——因为现状永远是最熟悉的老路。面对改变，宏观统领、放任不管的领导方式并不适合，因为改变中最困难的部分，也是最容易导致决策瘫痪的部分，恰恰是细节。方向不明是改变的大敌。
改变始于个人层面的决策和行为，但个人层面时常内心交战，冲突不断，因而也最难实现。惰性加上决策瘫痪，让人不免想要沿用原先的办法，继续走原来的老路。要激发人们朝新的方向改变，你必须提供一清二楚的行动指南。制定的改变步骤应当具体明确。如果你正在主导一项改变，就必须把改变愿景中指向不明的部分给删去。你必须知道如何制定关键举措，如何规划关键不走，如何化愿望为行动。假如无法让改变的目标落地，无法将改变的抽象理念转化成具体的行动，你就不可能准备好引领一项转变。要让人采取行动，你必须做到明确而具体。指示清晰明确，便能消除抗拒。
Chapter 4 指明目标
《基业长青》（Built to Last）书里提出一个令人印象深刻的名称——胆大包天目标：宏伟、艰险、无畏的目标（Big, Hairy, Audacious Goal, 简称BHAG）。设定激励人心的宏大目标，正是这些屹立不倒的长青企业与不那么成功的企业的区别所在。目标应当具备情感要素——胆大包天目标不能仅仅壮志凌云而又摄人心魄，还必须“打在人们的心坎上”。
怎样让人找到一种归属感，是组织层面的一大挑战。当你在描绘一个引人注目的终点时，也是在帮助骑象人克服他的一个重大缺陷——在分析中迷失的倾向。在大多数发生改变的情形里， 我们会本能地提供数据资料给骑象人：这就是我们需要改变的原因；这是证明需要改变的表格和图表。骑象人热衷此道，他会开始钻研资料，分析数据，试图找出漏洞，还喜欢跟你争辩你所得出的结论。对于骑象人而言，分析阶段带来的满足感大于过程，这一点对实现转变很不利。当你指明那个引人注目的终点后，请注意接下来发生的事情：骑象人会开始把力气花到如何到达终点上。财务目标所激发的成功改变低于情感目标。终点明信片具有两重效用：告知骑象人去往何处，晓示大象此行的价值。预期心理的高低起伏正是短视思维的典型症状之一。
如何转变目标与障碍？
1.指挥骑象人。1）制定关键举措。2）指明目标。
2.激励大象。1）缩小幅度。2）寻求认同。
3.营造路径。1）培养习惯。2）召集同伴。
在自我控制的关头，人人都摇身一变，成了善于钻空子的律师。换句话说，你需要非黑即白的目标。记住，当大象非常渴望某样东西时，骑象人一定会千方百计为其找出合理化的借口。操纵概率给了所有人一种虚假的舒适感。问题的关键在于，长期目标需要和短期关键步骤结合起来。换句话说，终点明信片必须配上一份优秀的行动计划。改变开始后，不要执迷于中间的旅途，因为现实往往和预想的有差别。真正重要的是一个有力的开始，一个有力的结尾，然后赶快上路。专注于自己所能掌控的两件事情：其一，提供终点明信片（“不登顶，毋宁死”）；其二，制定部分行动指示，让团队重新起步。骑象人的优点扎实稳定，缺点也能得到修正。如果你试图跟自己活其他的骑象人对话，行动策略一定要简单直接。第一步，找到亮点。下一步，指挥骑象人——包括开始和结尾。
Part II 激励大象
Chapter 5 找到感觉
问题的核心总是与改变人们的行为有关。改变的发生是因为领导者同时说服了大象和骑象人。分析——思考——改变，在正常情况下，可能行得通。分析性工具最能派上用场的情境是“变量已知，假设极少，目的明确”。几乎所有成功的变革案例中，改变发生的顺序不是分析——思考——改变，而是看见——感觉——改变。你所看见的东西一定触动了情感面，也说动了大象。试图用分析论证的办法来消除惰性和冷漠，无异于扔给溺水者一只灭火器，根本牛头不对马嘴。从营销学的角度来考虑这件事情，我们可以用简短的电视广告来改变观众的行为，考的不是释放信息，而是塑造一种认同感：“我要是也买辆宝马，就会变成这样的人；我要是也那样度假，就会变成环保人士。”改变不是源于理解，而是感觉。改变失败，往往不是理解方面出了问题。某些时候，我们真的不能相信自己的思维。心理学家发现在猜测某人的智商时，陌生人猜的答案比本人更准，正确率高出66%左右。这并不是因为你善于猜测，而是因为对方拙于自我评估。大象总倾向于用最乐观的态度来诠释每件事。心理学文献中，这种现象称为积极错觉。在谋求改变的过程中，积极错觉是个棘手的难题。我们常常会从迎合自身的角度来确立评估标准。能够激励大象的因素是情绪。负面情绪多半会给我们的思维带来“窄化效应”。
Chapter 6 缩小改变的幅度
已经走完一段的长途旅程，似乎比从头开始的短途旅程更加振奋人心。鼓励人们采取行动的办法之一，就是让对方感觉自己距离目标越来越近了。有所进展的感觉很重要。要让一头不情愿的大象迈开脚步，你必须缩小改变幅度。开始一项讨厌的任务，永远比继续做下去更难。人们之所以陷入财务危机，是因为失去了自我控制。当人们面对某个难题时，望之兴叹，心生逃避，那你就必须分解任务。缩小改变幅度，让改变小到人们可以轻松取胜的程度。打造早期成功，其实正是打造希望。希望是改变途中的稀世珍宝，希望是激励大象的动力。庆祝笑笑的进展对病人来说十分关键，这是一种强化，你会充满信心地迎接下一个阶段。将奇迹予以量化，另一个好处是消除整个过程的神秘感。奇迹标尺的意义在于，将注意力聚焦在可以达到而且可以看见的小里程碑，而不是最终的目的地。
当你设定一系列小型而又可见的目标，大家也如愿达成之后，他们在头脑中就会开始形成自己能获得成功的想法。教练是缩小改变幅度的大师。“当你每天进步一点点，最后就会取得大成就......别想着一口吃成胖子，要追求一天一点小进步。这是唯一能开花结果的方法，也是果实能地久天长的办法。”心理学家卡尔.韦克（Karl Weick）在《小胜利：重新定义社会问题规模》的论文中写道：“小胜利可以降低问题的重要程度（‘这没什么大不了’），减少额外需求（‘要做的事只有这些’），提升人们自认为具备的技能水平（‘至少我能完成这件事’）。”这三条因素会让改变来得更轻松，也更容易自我维持下去。小胜利应当具备两个特点：其一，他们具有意义；其二，它们“触手可及”，如果无法两者兼得，那就优先选择后者！如果我们为未来设定的任务太过巨大，留给自己的只剩精疲力竭、不堪重负和心烦意乱。小目标带来小胜利，而小胜利触发一连串积极行为的改变。
Chapter 7 影响他人
当人们面对选择时，倾向于依赖两种决策模式中的一种，这两种模式分别是结果模式和认同模式。结果模式嘉定我们每次做决定前，总会衡量成本和收益，做出能让满足感最大化的选择；这种办法注重理性和分析。认同模式的决策过程，人们其实是在问自己三个问题：我是谁？现在什么状况？像我这样的人在这种状况下该怎么做？“认同”指的是某些不可改变的恒久特征。在后天形成的认同中，其中一种是职业认同，当这份认同为你所接纳，而且愈加强烈，那就变成自我形象中的重要部分，还会触发认同决策模式。认同是影响人们决策方式的关键因素，违背认同的改变方案往往会以失败告终。（所以说，用“奖励”的方式来改变他人行为师相当不明智的。）
肯定式探询过程注重的是组织变革中起作用的部分，而不是无效的部分。人们愿意培养新的认同感，只是认同感的培养要从小处开始。如果你同意1）你是某一种类型的人，不管怎么做都很难真正改变。2）你可以用不同的方式行事，但是你的重要构成部分无法真正改变。那么你是“定型心态”的人；如果你同意3）不管你是哪种类型的人，你总是可以达成实质性的改变。4）你总是可以从根本上改变你这种类型的人。那么你应该是“成长心态”的人。具备何种心态，决定了你面对失败时会持何种态度，决定了你对改变会坚守到何种地步，甚至可能决定你在事业上会取得多大程度的成功。定型心态的人相信，每个人的能力是先天注定，大致确定了。定型心态的人倾向于逃避挑战。假如你想发挥最大潜能，必须具备成长心态。成长心态几乎可以让人在所有事情上都更加成功。因为成长心态的人愿意扬己所长，敢于冒险犯难，能够接受指教，而且往往目光长远，不论在生活还是事业中都会马不停蹄地前进。人可以学会接纳成长心态，而成长心态也确实能改变人生。
创造并且延续改变，采取行动时就必须更像教练员而不是守门员。哈佛商学院教授罗莎贝思.莫斯.坎特所观察到的那样：“所有事情进行到一半看起来都像失败。” 婚姻治疗师韦纳-戴维斯也说过：“真正的改变，能够持续下去的改变，往往是前进三步后退两步。”成长心态是对抗失败主义的缓冲，并且把失败包装成改变过程中不可避免的自然产物。只有把受挫碰壁当成学习而不是失败时，人们才能坚持下去。失败往往是最好的学习方式，因此早期的失败是某种必要投资。改变的时候，我们必须每时每刻对自己和他人一遍又一遍地提醒这个基本事实：我们的大脑和能力就像肌肉，越锻炼越强壮。我们渴望符合身份认同，这份企图心正是我们改变自己的力量之源。想要巩固改变，我们必须考虑营造路径。
Part III 营造路径
Chapter 8 调整环境
对他人妄下结论有多么容易。我们常常对情境的力量视而不见。斯坦福大学心理学家Lee Ross指出，人们大多有一种系统化倾向，会使其忽略塑造他人行为的情境作用。这种根深蒂固的倾向称为“基本归因错误”，它是指我们总是喜欢把他人行为归咎于对方的个人特质，而不是对方所处的环境。看似人的问题，实则情境问题。不管你的角色是什么，都可以或多或少掌控所处的情境。调整环境其实就是让正确行为更容易出现，错误行为更难以发生，就这么简单。调整环境总是比自我控制更能有效改变自己的行为。战胜自我能给人满足感。
哈顿矩阵帮助人们系统性地梳理问题，重点思考意外的三个阶段：事件前，事件中，事件后。一家始终回避客户的公司无法长久生存。
Chapter 9 培养习惯
环境对我们产生的微妙作用之一，就是强化（或者淡化）我们的习惯。习惯本质上是我们行为的自动驾驶系统，习惯可以在骑象人无须参与的情况下也自然而然做出许多良好的行为。不论改变自己还是他人，都得先改变习惯。行动发板机并不完美，但绝对是从城改变立即发生的简单手段。习惯是行为的自动驾驶系统，因而也是领导者的重要工具。对领导者来说，难题不在于如何培养习惯，而在于该鼓励培养哪些习惯。清晰有效的沟通绝对是成功的关键要素。我们要有意识培养出有助于完成任务的习惯。如何培养有助于实现改变的习惯呢？考虑两个问题：第一，这个习惯必须能推动你的任务；第二，这个习惯实现起来必须相对容易。成功的改变领导者则会思考：“我该如何营造情境，激发出这些人好的一面呢？” 如何营造路径？两种策略：第一，调整环境；第二，培养习惯。自以为是确实是我们应该小心防备的问题。在追求转变的旅程中，最困难的部分在于维持前进动力，保证大象时钟走在转变的路上。
Chapter 10 召集同伴
同伴压力造成的影响深远。你之所以做某事，是因为同伴都在做。哈弗医学院教授解释称“人对于得体身材的看法，会跟随周围人的形象而发生改变。”不论有意与否，我们显然都会模仿他人的行为。所有成瘾问题，大象都是罪魁祸首。
文化通常是组织成功变革的关键所在。自由空间是指一种小规模聚会，让改革派成员可以聚集在一起，并能在不受主流派别监视的情况下进行集体活动。自由空间往往在推动社会转型时期发挥关键作用。团队同理协作，并不代表事事都得亲自去做。
要促成组织文化发生蜕变，首先，你必须调整环境，为改革者提供聚会讨论的自由空间。其次，你需要培养出好习惯。最后，你应该召集同伴。圣人和混蛋之间的界限，真的不像我们想象的那么清晰。如果营造出正确的路径能让混蛋变成圣人，那么正确的路径也能化敌为友，将路人召集为同伴。
Chapter 11 坚持改变
首先一定要确定并且庆祝自己迈出了第一步。留心并且强化同事身上的正面行为，并且相信同事也会这样对你就行了。我们发牢骚总是快过赞美，我们也喜欢在工作中跟同事一起抱怨来维系同事情谊。但这完全是错误的：不管亮点有多小，我们必须寻找亮点，奖励亮点。如果你希望老板或者团队做出改变，请别太吝惜给出芒果。学会找出并且表扬“渐进”行为并不容易，我们需要经常观察环境，寻找一线曙光。强化并不是要你去尊陪笑，也无关权力结构。要强化他人的正向行动，你需要对终点有清晰的认识，还必须能够熟练地找出值得强化的亮点行为。改变不是一蹴而就，而是细水长流；改变不是某个时刻，而是一个过程。要引领这个过程，你需要坚持不懈。潜力之行，需要很多很多芒果。
单纯曝光效应，指的是人对一项事物接触的时间越长，就会越喜欢。认知失调效应指行为和态度失调会引发不舒适感，大家都不喜欢说一套做一套。大改变可以始于不起眼的一小步，小改变自然而然会越滚越大。成功的改变多半遵循一套模式。改变的人有明确的方向，足够的动力，以及有利的环境。改变之所以发生，是因为骑象人、大象和路径齐心合力，共同支持转变。
改变者所处的环境不同，那么他改变的规模也是不一样的，但模式却如出一辙。它们指挥了骑象人，他们激励了大象，他们营造了路径。现在轮到你上场了。那么，你是否愿意做出改变呢？
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