《用事实说话》精华解读&听读书笔记(304/FD216)

爱我羊 2020年4月2日12:21:13
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《用事实说话》精华解读&听读书笔记(304/FD216)

【本书价值】

人际交往中,不恰当的沟通可能引发不必要的矛盾。

解决问题时,情绪化、逃避或说谎都没用,反而可能让问题恶化。

本书提出了用事实说话的8项原则。它们将帮助我们摆脱情绪,关注事实,扫除沟通障碍,达成谈话目标。

【你将收获】

了解为什么忠言逆耳

掌握发现和聚焦事实的技巧

学会倾听,抓住谈话要义

掌握别人愿意听的说话技巧

【金句精选】

1.我们越多了解他人看问题的视角,越能更好地传递信息。

2.要想成为一个伟大的领导者,你就不能怕被当成坏人。

3.责备是会传染的,我们越是责备他人,身边就会有越来越多的人感觉责备别人并无不妥。

4.当被真相刺痛时,为了保护自己免于疼痛,我们会想办法中止对话,拒绝倾听,甚至抵制真相,但我们的所作所为并非总是有意识的。

5.我们总是说的太多,听的太少;批评太多,自省太少。

【作者简介】

[美] 马克·墨菲(Mark Murphy)

全球领导力TOP30专家、“领导力IQ”创始人,给超过10万名企业家提供过建议,几乎涵盖了所有行业和《财富》500强一半的企业。他被《财富》《福布斯》《商业周刊》《华盛顿邮报》等知名媒体称为“员工参与度问题专家”。

【精华解读】

以下内容为《用事实说话》一书精华解读,供广大书友们学习参考,欢迎分享,未经允许不可用作商业用途。

【目录】

一、了解我们回避真相的原因

二、聚焦事实

三、换位思考

四、设定有效目标

五、对话而非对抗

六、创造文字画面

七、结构化倾听

八、用事实说话,让未来更好

【正文】

生活中,你和家人、朋友谈话,对方不能接受真相。

工作中,你向上司、员工或同事说明事实,却遭遇排斥。

而逃避这些事实,则会造成不良后果。这时,你需要掌握真相谈话的沟通方法。

本书将通过八个步骤,帮助我们达成沟通目标。

学习这个方法前,我们先要了解几个概念,以便更好地运用它。

真相谈话是一个对话过程,在此过程中,艰难真相被真相伙伴分享、接受和拥护。它是一个基于事实的对话,能使谈话对象乐于倾听和改变。

艰难真相,指不容易被谈话对象接受的事实。

真相伙伴,指你要与之进行真相谈话的对象。

一、了解我们回避真相的原因

真相谈话中,人们会回避真相不愿面对,原因通常有四种。

1.无知自信

对自己的错误无意识且自信,称为无知自信。导致无知自信的原因主要有三个。

一是培训不足。比如某钢琴老师教你弹琴时的坐姿,你便自信地认为这就是最佳姿势。

二是缺少信息反馈。比如员工不清楚自己的表现是好是坏,因为他们没有得到相应的反馈。

三是因为达克效应。它是一种认知偏见,源自人们缺乏某方面的能力,但又不能认识到这种无能。

2.感知差异

对事物的不同看法导致不认同对方的观点,称为感知差异。比如人们看同一部电影,有人喜欢,有人讨厌。这是因为他们对电影的感知不一样。

3.心理抵触

当人的心中有两种矛盾的想法时,就会产生不愉快的心理,这就是认知失调。认知失调引起心理不适而产生的抵触,称为心理抵触。

一个人产生心理抵触有两个明显的信号。一是责备他人或把错误推卸给他人。二是找借口,把错误归因于情有可原的因素。

4.利益抵触

受金钱、利益因素影响产生的抵触,称为利益抵触。它会明显或隐晦,有意识或无意识地影响人们对真相的反应。

二、聚焦事实

进行真相谈话时,聚焦于事实才能更顺利。如何聚焦事实,我们可以采用FIRE模型。

FIRE模型即事实、解读、反应和结果。

1.事实(Facts)

事实是确实存在或发生的事情。它具有五个特点:具体、公正、客观、不带感情色彩和及时。其中及时的意思是:不翻旧账,谈话涉及的事件仅限此时此地。

事实是真相谈话的基础。它使谈话双方保持冷静,不被负面情绪影响。

2.解读(Interpretations)

事件发生时,我们会对事实进行解读,从而得出这一事实的目的或意义。这些解读建立在个人的经验和知识上。有时它会迎合我们的喜好,有时它是带偏见的解释。因为事实和解读之间的差异,大脑不会总能察觉。

3.反应(Reactions)

根据解读结果,我们会产生相应的情绪反应。比如同事A说话很大声,同事B将它解读成A因为资历深,所以粗鲁又傲慢。这样的解读导致B很愤怒。这就是情绪反应。

作者说,过激的情绪反应不是事实造成的,而是由我们对事实的错误解读造成的。

4.结果(Ends)

经历情绪反应后,我们就会期望某种结果。比如上面提到的同事B,他希望A道歉,并且以后改掉大声说话的习惯。这就是B期望的结果。

从事实到解读,到情绪反应,再到期望的结果,就是大多谈话可以对应的FIRE模型。

冲突发生时,我们可以将FIRE模型画在纸上,将事实与解读、反应和结果区分开。这样就能聚焦事实。

三、换位思考

哲学家乔治·赫伯特·米德说,换位思考是站在他人的角度考虑问题。它不是情绪上的,而是一种情感共鸣的认知活动和理解他人感受的心理活动。

在真相谈话中,换位思考是关键的一个步骤。它主要有三个好处。

一是能使对方敞开心扉。二是能获得对方的信任,使谈话富有成效。三是从对方的视角观察事物,可提高谈话质量。

那么怎么做到换位思考?

作者说,可以通过分析回避真相的原因,从而探究对方的视角。

首先,确认谈话对象回避真相是因为无知自信、感知差异、心理抵触,还是利益抵触。明确障碍之后,我们就更了解对方的视角。这时,我们能重新整理信息,调整谈话内容,让对方乐于接受真相。

此外,换位思考要注意两个问题。一是需要把真相伙伴看成有独特个性的人,并叫出他的名字。这能促进换位思考。二是换位思考不包括原谅不好的行为。它是一种方法,旨在让你理解对方的想法,以便更好地达成沟通目的。

四、设定有效目标

和真相伙伴谈话前,需要设定一个目标,如此才不致于偏离谈话目的。

设定目标包括避免不恰当的目标和设定有效目标。

1.三种不恰当的目标

我需要得到一个道歉

把道歉看得太重,并将它作为谈话目的,其结果往往达不到你的期望。再说,就算对方道歉,也不保证是永久性的行为改变。

我要让你承认你错了

作者说,“我要让你承认你错了”是具有攻击性的心态。它只会给真相谈话带来反作用。同时,即便对方认错,也不代表你是对的。

我要让你为你的行为感到不爽

真相谈话的目的,是使对方能倾听、接受并采取行动,而不是发泄情绪或报复。这个谈话目标并不是值得设立的目标。

2.如何设定有效目标

有效目标必须具备两个条件:理性和战略性。

理性

要做到理性,可运用“6个月之后”的方法。设想你和真相伙伴从现在开始交流,持续6个月后会有什么结果。同时,回答以下四个问题:

①在6个月里,我希望我们发展成什么关系?

②在6个月里,我希望发生什么变化?

③在6个月里,我希望做些什么?

④在6个月里,我希望真相伙伴做些什么?

“6个月之后”的方法能帮助我们保持理性去构建目标。

战略性

用“6个月之后”的方法设定目标的同时,我们要考虑战略。构建战略的方法是设定清晰的时间需求,即谈多长时间,谈几次。

如何设定时间需求由两个因素决定:目标的复杂性和对方的抵触程度。

评估目标的复杂性,可以把它分为简单目标和复杂目标。

简单目标,大多是一个问题的行为或事实被解决后,关系就会变好。比如同事在某项工作上对某个问题考虑不周。

而相比简单目标,作者说,在复杂目标涉及的场景中,关系脆弱又重要。比如为某公司工作了快30年的A,突然换了比他小15岁的新上司。新上司将重要的项目都交给了年轻员工,开会决策也将他排除在外。A觉得自己快失去存在的价值。但是他很重视这份工作,希望为公司创造更多的价值。在这样的情况下进行真相谈话,面对的就是一个复杂目标。

评估对方的抵触程度,可通过分析四种回避真相的原因获得启示。

一,无知自信的抵触。作者说,这是最温和的表现形式。一个简短的一次性谈话就能解决问题。

二,感知差异的抵触。解决它,需要双方在谈话中有共同语言且尊重事实,以达成看待问题的趋同性。而谈话所需要的时间则由该感知差异的抵触程度决定。

三,心理抵触。这是最常见的抵触形式。这一抵触程度的增减,除了要考虑谈话的特殊背景,还要注意对方的权力、期望和身份三个因素。

关于权力。比如上司给下属反馈工作,下属的心理抵触较小。

关于期望。谈话内容让人猝不及防,人们产生的抵触较大。去除惊讶的部分,才能减少抵触。

关于身份。谈话内容越靠近核心身份,受到的抵触将越大。比如一个钢琴家,他的滑板技术不如人。人们向他提出,他会更愿意接受批评和真实信息的反馈。但如果你批评他的钢琴技术,就可能受到强烈抵触。因为这是他的核心身份。

四,利益抵触。作者说,这是所有抵触中最难对付的。它不仅需要时间、通用语言,还需要换位思考。同时,一般情况下,一次简短的谈话不能解决问题。

作者根据目标复杂程度和抵触程度,作了四种分类。读者可将它作为设定谈话时间的参考。

①简单目标和轻微抵触:只需要一次简洁的真相谈话。注意迅速切入主题,以事实为根据展开。

②复杂目标和轻微抵触:需要一次耗时较长的真相谈话。注意先巩固关系,以轻松的聊天开场。

③简单目标和深度抵触:需要一次耗时较长且强度较大的真相谈话。注意,如果谈话已耗费1小时仍无进展,可以先暂停休息,过一会儿再谈。

④复杂目标和深度抵触:需要一个多阶段的谈话集合。注意,在这个背景下,每个阶段的情况都不同,但都需要聚焦于同一个谈话目标。

五、对话而非对抗

大量生活经验表明,在谈话中,对抗解决不了问题,真正有效的是对话。

如何对话,可采用IDEAS流程来实现。它包括五个步骤。

1.邀请(Invite)对方成为伙伴 

询问对方是否愿意和自己谈话。比如问:“你愿意和我就某个话题进行一次谈话吗?”

询问要传达平等友好,是没有攻击性地一起讨论和解决问题。

2.解除(Disarm)对方的戒备心

改变自己的批判心态,向对方传达希望能达成一致的沟通意愿。我们可以说:“我想审视一下情况,确认一下我们的意见是否一致。”

3.消除(Eliminate)责备 

作者说,真相谈话不是为了让做错事的人难受。它应该聚焦于解决方案,而不是责备。所以,我们可以说:“即使我们看问题的角度不同,也可以讨论制定一个计划,以更好地推进工作。”

4.承认(Affirm)对方有控制权 

承认谈话伙伴有控制权,能让对方感到安心,也能强化你邀请他进行谈话的目的。你可以说:“你觉得可以吗?”

5.设定(Set)一个时间限度

给对方一些选择,让他有安全感。这样他在谈话中也会表现良好。而没有选择,容易让人有防御心。因此,你可以问:“你想现在谈话,还是午餐之后?”

六、创造文字画面

有时候,我们陷入谈话冲突,是因为对同一事物的定义不同。创造文字画面的目的,就是为了将抽象的概念转化成具体的事例,便于大家达成共识。

1.文字画面的三个元素

文字画面包括三个元素:差、好、优秀。通过给每一个元素提供例证,创立清晰的、可达成共识的定义。

比如对“顾客服务”进行定义,包括差的服务、好的服务和优秀的服务。

差的服务,是对顾客说“不”或者“我们不能做那个”。

好的服务,是不对顾客说“不”,应该说“您可以这样做”或者“虽然我不清楚,但一定可以为您解决问题”。

优秀的服务,它比好的服务更进一步。比如虽然自己不清楚,但承诺为顾客解决问题。于是立即联系其他部门介入,10分钟之内找到了解决方法。

2.文字画面的特点

文字画面具有三个特点。

一,使用具体化的语言。好的文字画面依赖具体化语言,而不是抽象语言。具体化的语言更形象,能在人的脑海里形成“图片”;抽象语言则不能,它给人更多的解读空间。

二,强调操作性,适用于任何话题。它可以用于绩效考核、员工关系、同事相处等诸多方面。

三,具有普遍有效性。比如构建一个“顾客服务”的文字画面,它不只适用于一个服务人员,而是普遍适用于其他服务人员。

七、结构化倾听

有效沟通离不开一项技能,它就是倾听。学会倾听才能抓住谈话要旨,顺畅沟通。我们可以通过结构化倾听来做到真正的倾听。它包括三个方面:引出谈话、倾听和确认。

1.引出谈话

这是为了表明,我们想倾听,同时鼓励对方分享想法。

引出谈话通常包含两个环节。一是陈述,二是提问。然后将这两个环节连在一起。比如说:“我理解你的看法,我们能不能回顾一下问题背景,看看我们能否保持一致?”

陈述,是告诉对方我们想倾听他的想法。这也将提醒我们正在进入谈话的阶段。提问,是为了请对方同意进入谈话状态。

2.倾听

作为结构化倾听的第二个步骤,它要求实实在在地倾听。倾听时,我们要闭上嘴、竖起耳朵、脑袋转起来。同时,我们要使用FIRE模型,把对方的话分别对应到事实、解读、反应和结果上。

此外,要注意:当对方说话时,不要插话或打断,避免干扰对方;当对方停止说话时,你要数三个数后再开口。一方面,这是为了鼓励对方继续说话;另一方面,它可以消除紧张感,让我们能平和、有节奏地回应。

3.确认

这是结构化倾听的第三个步骤。其目的是为了确保准确理解对方的话。

所以,我们先要表示将陈述听到的内容。比如说:“我想确认我明白了你说的话。”

接着,我们把运用FIRE模型梳理出的内容,从事实到解读,到反应,再到结果,逐一表达出来。

最后,确认我们已理解对方所说的内容。比如说:“我理解的对吗?”

八、用事实说话,让未来更好

完成以上七个步骤,最后我们要做的就是:分享事实。

分享事实前,先用FIRE模型剔除非事实内容。接着,通过分享事实使对方产生“纠正性跳跃”。纠正性跳跃就是一个人突然醒悟,认识到了自己之前的错误、当下的错误、为什么犯错,以及正确的做法。

另外,分享事实时,我们常会遇到两种挑战:软化问题和强化问题。前者表明处理人际关系的风格过于软化,后者表明过于严厉。

作者总结出了软化问题的四种迹象和强化问题的三种迹象,并且通过职场的例子以作解释,供读者参考。

1.软化问题的四种迹象

5分钟的谈话谈成50分钟

比如你给员工提一个具体的反馈:这个报告太长,需要删除1000字。而你需要的反馈是:好的,这就修改。这个过程一般只需要5分钟,但是你们却陷入了漫长的谈话。谈话内容可能包括删减原因的详细背景、他的感受是什么等。

会议偏离主题且耗时太久

开会时,只有一两个人主宰会议,大家只能感受他们的看法。当你试图约束时,他们依然固执己见,强行控制谈话议题,有时还偏离了主题。

要知道,会议中大家能各抒己见,才是一个健康的团队。

经常调停别人的冲突

员工之间闹矛盾,作为上司的你经常去调停。

事实上,员工是成年人,行事也应与之对应。他们应该用恰当的方式自己解决问题,领导只须在重要的事务上保留调解权利。

要明白:注重事实的领导,被下属操纵的可能性很小。而过分乐于助人或讨好员工,反而达不到你的期望。

看到同样的问题发生多次

作者说,世上没有不允许员工出错的公司,只要经营公司,就会有出错成本。但如果员工总是犯同样的错误,那么就表明他们没有倾听真相,他们需要改善工作。

2.强化问题的三种迹象

你一进入房间,大家就停止说话

这是表明一个领导太严厉最明显的迹象。作者说,大家从叽叽喳喳变成鸦雀无声,说明员工对你的尊敬变成了惧怕。这就像读书时,严厉的老师一走进课堂,学生们就会立刻停止说话。

你给出意见时,下属一言不发

领导向下属反馈意见,最理想的状态是:下属回应或者提出问题。他们可能希望得到更明确的反馈,或者坚持己见,再或礼貌地拒绝建议。

可是,面对领导的反馈意见,下属一言不发地呆坐在那里,通常传达了一个信号:他们已在心里拒绝授受领导的建议了。

如果领导发现不止一个员工有这样的状态,那么说明他需要改变严厉态度。他需要把反馈意见从“批评性”转为“建设性”。

你占据了60%以上的会议时间

作者认为,开会时,如果经理人的发言占据了60%的时间,则说明他的领导风格过于严厉。在会议中,每位参与者都需要输出信息,提供建议。这将有助于领导汲取员工的创新想法,以更好地推进工作。但如果领导一个人说个不停,这种有益的沟通将不会产生。

【结语】

说话是我们生而有之的本能,但如何说话却需要学习。

细数过往,我们都曾因为不懂沟通,或伤人伤己,或激化矛盾……

这本书提供了实用方法。

它帮助我们规避沟通障碍,促进人际和谐及达成共赢。

不过,我们得知道,世事绝少一劳永逸。

和自我完善一样,学会怎么说话,亦是我们一生的功课。

爱我羊
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