《横向领导力》读书笔记(406/FD279)

爱我羊 2021年2月10日11:13:20
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《横向领导力》读书笔记(406/FD279)

【荐语】

你或许不想或暂时不能成为领导,但这并不意味着你没有想干成的事。在职场中,带人成事,是否真的需要权力?读完这本书你会明白,真正的领导,根本不需要头衔。

【你将获得】

●不是主管,如何带人成事

●如何成倍提升团队凝聚力和执行力

●介绍职场中必不可少的进阶技能

【作者简介】

罗杰·费希尔

哈佛大学教授,“哈佛谈判项目”主任,同时供职于冲突管理咨询公司和剑桥冲突管理咨询集团,为众多的政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务。曾出版全球畅销书《沟通力》《谈判力》。

【精彩选段】

1.如果一个工作建议停留在思想和语言层面上,那么这个建议还只是理论性的,常常无法说服别人。

2.思考是没有止境的,不管你的思考多么有条理,方向多么明确,你的思想都不可能达到完美状态。

3.你应该谈论愿景对你的影响,而不是判断愿景是好是坏。

4.人们经常会犯一-个错误,那就是把所有反馈全部看成评价。

5.从事没有创造性的工作是-件令人沮丧的事情。也许你的工作交给机器人来做也能做好。不过,你并不是机器人,你完全可以做G些工作要求以外的事情。

【听前热身】

横向领导力:在没有更高的职权的时候,跟他人合作完成艰巨任务的领导能力。

职能深井:部门各自为政,互不关联,员工只听从最上面的领导者,层层传递信息和指令,导致跨部门沟通异常困难。

推演阶梯:在分析解决问题时,像-步步搭梯子那样,从底层的数据、事实,往上推理问题可能的原因,并对这些原因不断地进行完善和全面,直到最后得出顶层的结论。

《横向领导力》读书笔记(406/FD279)

————演讲实录————

它的副标题是“不是主管,如何带人成事”,其实这个是它的英文的主标题,叫作GETTING IT DONE:How to Lead When You're Not in Charge.

首先,你要让这事做成。但是在一个什么样的情况下,让这事做成呢?这事不归你管,跟你一块合作的这些人不归你管,你怎么把这件事做成?

很多的职场人士,甚至是在职场打拼多年的人士都有一个观点:我没有职权,我就没法领导。这其实是职场最大的误区。

不是主管也依然可以带人成事,具体怎么做到呢?今天这本书就会向我们来揭示这其中的奥妙和原因。

本书的作者是罗杰·费希尔,他是哈佛大学肯尼迪政府学院的教授,是谈判沟通领域的一个专家,曾经出版过像《沟通力》《谈判力》这样的畅销书。为什么沟通领域的专家会写一本领导力的书呢?恰恰是因为横向领导最重要的支点就是沟通。

所谓的横向领导方法,就是请求同事跟你共同解决问题的方法,对应的横向领导力就是在没有更高的职权的时候,跟他人合作,完成艰巨任务的领导能力。

在进入具体的内容之前,我可以跟大家分享一个案例。这是我这么多年职业生涯当中,见到的最能体现横向领导力的案例。

我在2005年的时候加入广州宝洁,就是做洗发水、洗衣粉的那公司,宝洁有一个很重要的品牌,叫作飘柔。

飘柔那个时候最便宜的一款产品大概是14块多。公司很着急,希望有产品能够进入三四线城市,但是进入三四线城市,这产品肯定是不行的,你要更便宜的产品。

当时有一个飘柔的助理品牌经理,他想要帮助公司找到或者开发一款能够进入三线、四线城市的产品。经过了大量的调研之后,他发现要成功地进入三四线城市的市场,它的洗发水200毫升的售价不能超过10块钱,所以他的策略导向就是这款产品是飘柔9块9。

这位助理品牌经理首先向全球打报告,因为宝洁是一个全球进行品牌管理的公司,所以你任何一个区域要开发产品,实际上是要通过全球的研发渠道才可以的。而全球的研发渠道给的反馈是你不能改变产品的定位,你不能改变产品的形象,你唯一能改变的就是一部分的产品配方和它的渠道,然后还给了一个要求,如果你要在当地上市不一样的产品的话,这个产品的包装必须要跟现有的产品不一样。

没有人能够帮他,所以他就去找研发,在中国我们到底有没有可能把这个配方做一些调整,在不影响质量和消费者体验的前提下,能够让它的成本稍微降一点。研发说,没问题,我们可以做到这一点,接下来,最核心的一点就是你要找到新的包装的设计。

所以,他花了大量的时间跟公司各个不同部门的人去聊天,最后被他获得了几个重要的信息,其中一个信息是,你如果要开发一个新的瓶子,时间上是绝对来不及的,因为一个新的瓶子从设计到定稿要18个月。黄花菜都凉了。第二个信息是,你要去看以前有没有曾经设计出来的东西已经被批准,但是最终没有上市,如果存在这样的设计,你就可以把它拿来自己用。

然后,他从生产那边得到的信息是,我要开模具,开磨具的时间很长,那怎么办呢?生产的人给了一个建议是,如果你这个新瓶子的底和现有的正在生产的任何一款瓶子相比,只要那个底是一样的就好办,因为,底的那个模具生产的时间特别长,压形状的那个模具生产时间很短。

所以他就去找,花了很多的功夫,真的被他找到了一款。所以,他就综合了所有这些信息,向全球负责人去打报告,说我们排除了所有的障碍,按照公司的规定满足了所有的要求,我们可以开发这样一个产品,把它推向市场。后来,他真的成功地开发了一款飘柔9块9,成为全世界第一款能够在中国进入三四线城市的产品,获得了极大的成功。

这个人离开宝洁之后加入麦肯锡,现在是麦肯锡的全球资深合伙人,也是我看到的非常具有横向领导力的人。

我们所处的环境是一个复杂的环境,越来越多的问题不是靠一个人单打独斗可以去解决的,不管是你的上级交给你要完成的任务,还是你自己从价值导向想要去追求的结果或者是改变,可能都不是你一个人靠单打独斗就能够让它发生的。所以,横向领导力这么重要的第一个原因就是合作无法避免。

可是,在一个缺乏纵向领导的组织中,一块做事的这些人可能来源于不同的部门,也可能本身就是松散的组织,在这种情况下,这个组织的合作效率往往是不高的。

比如说,在一个企业中,作为采购部我肯定是希望能够降低公司成本,我要去寻找更便宜的供应商,我要去寻找更廉价的渠道,可是便宜的供应商有的时候是可能在质量上有风险,这个风险谁会去承担呢,质量部门。对于质量部门而言,我的责任是保证公司生产出来的产品质量没有问题,我的责任不是公司成本能降多少,所以当你需要降低成本而去找他合作的时候,他为什么要帮你?哪怕公司说了,你们俩合作把成本降下来还不能影响质量,两个人在共同完成这件事的过程当中,也会充满了矛盾,最后导致绩效不高。就是不同的部门只看自己的KPI。

所以,横向领导重要的第一个原因就是合作无法避免,但是合作又很难变得很有效率,没有人能够让这个局面有所好转,这是很麻烦的一件事。

除了合作无法避免之外,横向领导力重要还有一个原因,就是影响他人很难,别人为什么要听你的。

尤其是在职场当中,你连影响自己的下属现在都要小心翼翼。现在00后不是常说,领导不听话,我就辞职。那你更不用说其他这些跟你没有直接汇报关系的这些人,你怎么去影响他?我们很难让别人发生改变的一个原因,是我们如果告诉别人应该怎么做,其实是一种暗示,就是别人的地位比我们低。

大家可以想一想,如果是你的老板跟你说,我觉得你可以改一下,这颜色不要用红色了,你用黄色,你可能想都不想,马上就把红色改成黄色。

如果是你隔壁单元跟你没关系的一个同事,他走过来跟你说,我觉得这红色不好,你改成黄色吧!你第一反应是什么?关你屁事。为什么不会听?

第一,他们不理解为什么要改变,你告诉他,你要把红色换成黄色的时候,如果是老板的命令,他会默认老板有一个很好的理由。可如果来自于一个平级的建议,他就会觉得为啥?我觉得红色挺好,因为你选择红色也一定有你自己的理由,所以人们并不理解为什么要改变。第二,他没有参与到思考的过程。第三个原因,他们没有看到你把这个想法付诸于实践。

这些原因使得影响他人特别难,所以,一方面合作无法避免,另外一方面影响他人很难,这就使得横向领导力变得特别重要。横向领导力不仅仅是,你要想在这个企业里面获得更好的发展,获得升职的必备能力,甚至是你在日常的工作当中要能高效的完成所必须具备的技能。

这本书通盘介绍了什么叫作横向领导力、为什么横向领导很重要,以及如何培养和应用横向领导力。整个书我们可以把它总结成为一个概念、三个步骤、五种技能。

所谓的一个概念,就是横向领导的概念,我们刚才已经阐述了。三个步骤是我们怎么样能够去培养这样的横向领导力?五个技能就是在培养横向领导力过程当中,不管是个人还是团队成员都必须要具备的五个技能。

首先,我们来看一看,培养横向领导力的五个技能和三个步骤。

作者在写这本书的时候,他是有一个很完整的架构,这个架构里面讲了五个技能,分别是目标整理术、思考整理术、计划修正术、激励管理术和反馈的艺术。

这五种技能分别对应着三个步骤:

第一个步骤是这个技能首先是你自己必须要掌握的个人技能。

第二步是你要向团队明确使用这项技能的图景,换句话说,你使用这些技能的时候团队之间应该怎么样相互配合,这里面就要求你不仅要了解和拥有这个技能,你的团队的成员也要了解和拥有这个的技能,大家才能够更好地合作。

第三个就是教你怎么样去横向管理,你怎么样能够把这个技能使用在团队合作的场景,你有这样的技能别人未必愿意,别人有这样的技能未必愿意用。这个步骤就是解决你怎么样能够让大家有且用这个技能的步骤。

接下来,我们就一点一点地介绍,每一个技能和技能所对应的三个步骤。

01 目标整理术

第一个技能:目标整理术。目标整理术的目的是把团队拧成一股绳,让一个团队在朝一个目标去努力,而不是各自有各自的目标,大家虽然坐在一起,但是从来不是朝一个方向努力,那个时候由于力的分散,反而使得效率比一个人做可能更低。

我们可能经常会遇到书中所描述的场景,你已经竭尽所能地去工作了,但是常常没有拿得出手的成果。什么原因呢?你缺乏一个良好的目标,做这件事到底是为了什么,如果做成这个事的目标对于你的价值不明确,为什么做这件事不明确的话,你自己都缺乏动力去把这件事做成,那更不用说去激发和影响别人跟你一块把这件事做成了,所以目标一定要设置得好。

设置得不好的目标是什么样的呢?你针对过去,不是着眼未来。你针对的永远是我怎么样去解决过去埋下的坑,我怎样去解决过去那些不好的事,而不是针对未来,我怎么样能把它做得更好,而不是说我有什么方式能让未来做得更好。如果是这种擦屁股心态的话,没有人愿意跟你一起工作的,因为过去的就过去了,大家看的是未来怎么样能够把它做得更好。或者说,你有了一个目标,但是不管用。你说我要把这件事做成,你自己很激动,可是没有人跟你一块激动,那还是说明这个目标有问题,因为这个目标并没有切合公司发展的方向,并没有切合公司大多数人的价值取向或者是利益,这只是你自己想做成的事。

在这种情况下,你可能要想一想你的目标设定得有问题,一个好的个人目标能够激励和指导你自己。

我想起来,我在麦肯锡工作的时候参加过的一次培训,这个培训叫作麦肯锡领导力培训。这是麦肯锡当中可能是唯一需要掏钱去参加的培训。不是你自己掏钱,你要在公司里面找两个赞助者,这两个赞助者必须是合伙人而且都参加过这个培训,他们都觉得参加这个培训对你有好处,他们愿意从他们的费用当中补贴你,让你去,你才能去。

我就有机会去,去了以后很有意思,第一天,大家坐在一块,很放松的环境,不是什么西装革履的,甚至连椅子都没有,就是那种懒人沙发,每个人一个懒人沙发,大家靠着,开始回忆这辈子最痛苦、最难过的是什么时候?比如你儿时所遭受的那些不公正、被欺负。第二天来了,又是回忆,你人生中最嗨的时候是什么?你的高光时刻。什么时候让你感觉这个世界都是我的。前两天过完之后,大家都搞不清楚怎么回事,这跟领导力有什么关系?

第三天一开始的时候,培训的老师就说了一句话:领导力首先是领导你自己,然后才是领导别人。如果你连自己都领导不起来的话,你是压根没有办法去领导别人的。所以,你一定在做这件事的时候,要先想明白它对你的意义是什么。这就是你要做的事,你要驱动、你要花时间、花精力、花心血,冒着不成功的风险,你也要去做这件事,因为这件事对你太有意义了。只有这样,你才真正是在领导的状况当中,也只有这样,你才能靠这个去驱动其他人跟你一起工作。

所以,设定目标很重要的一点,就是要制定能够激励和指导你的目标。

你在做所有事情的时候,起点是一个有价值、有意义的目标,首先是对个人来讲要找到这个价值点。接下来,在制定这个目标的时候,你要注意,这个目标有可能是一个很鼓舞人心的长远目标,但是你不能只有很鼓舞人心的长远目标,走着走着可能就淡了,很多人走着走着就散了,你还需要路标式的中期目标。

什么叫作路标式的中期目标呢?长远目标可能是三五年之后的或者是几个月之后的,为了达到这样的目标,有几个关键节点要达到,这些关键节点就是路标式的中期目标。

除了中期目标,我们还需要近期目标,近期目标的设计原则就是你实现了这些近期目标,能够帮助你实现第一个离你最近的中期目标。你在达到第一个中期目标之后,你会再设计一些近期目标,让你达到第二个中期目标,以此类推,这样一步一步地靠近你最终的长远目标。

那什么样的目标是好目标呢?有两个原则:第一个原则就是,它一定是能够激发自信的目标,这个目标你要跳一跳,你要使劲才能够着。这个目标不是一个没有挑战的,但同时又不是一个不现实的目标。第二个原则就是,你要调整近期和远期目标,让它能够协调。比如说,加菲猫有一句名言,我要做俯卧撑,今天俯卧,明天撑。每天晚上睡觉之前都这么说,这就是近期和远期目标的不协调。

所以,我们在制定了一组近期目标、路标式的中期目标和激动人心的远期目标之后,要回过头来看我们制定的这些近期目标是不是跳一跳能够着的,以及这些近期目标和远期目标相互之间是不是协调的。

那有了个人的目标之后,怎么样把它应用到团队的场景里头呢?这是我的目标,为什么我的团队会认为这个目标也是合适的,应该成为我们这个团队的目标呢?比如说,像我们刚才讲的,我想去降低产品的成本,因为这对公司是有好处的,而对公司有好处的事情是对公司所有的人都有好处的。所以,公司所有的人都应该支持这个目标。那么,我们坐下来一起看,用什么样的方法能够让这个目标达到。应该是这样的一个思路。

在团队制定目标的过程当中,可能会有一些问题。

假设我们这个目标不是很清晰,可能会阻碍进步、阻碍团队一起高效工作,因为如果不知道团队的目标,大家的力不一定会朝一个方向使。

第二个是如果不同人的目标放到一起看是相互矛盾的,比如说我是想降本,我可能不太在意质量,而另外一个人可能更看重质量,他不太在意成本,这个时候目标就会发生矛盾。而对于公司而言,一定是寻找平衡,我的成本不能比我的竞争对手高,导致我没有竞争力,同时我的质量也不能比竞争对手低,导致我没有竞争力,在这个过程当中就是平衡的选择。而一个正确的团队目标,是在维持正常的质量水平下,怎么样降低成本,或者说,我们在降低成本的时候,我们必须要维持什么样的质量底线。这是一个坚固的团队目标。

所以,当个人目标变成团队目标的时候,这个目标有可能要调整到符合整个团队的方向,但始终有把衡量的尺子,如果这件事做成了会不会对公司有帮助,如果我们的短期、中期目标达成了会不会对远期的目标有帮助。

02 思考整理术

那怎么样能够制定和改善团队的目标,让大家在一块把这个目标设定得更清楚呢?团队合作。合作的意思就是合起来做,那合起来做怎么样能够把这件事做好呢?这就要用到我们要介绍的第二个技能:思考整理术。

在第二个技能思考整理术当中,作者给我们介绍了“饼图”工具。

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长得就像一张圆形的饼,十字分成了4个象限。横着的这一刀是区分现实世界和理论世界的一刀,在下面这半个饼就是现实世界,在上面这半个饼就是理论世界。纵向的这一刀把这个饼切成了过去和未来,这一刀左边的就是过去,右边就代表着未来。

这个饼图是从现实世界的过去开始,然后到理论世界的过去,然后到未来世界的理论,然后再到现实世界的未来。怎么来理解这件事?

第一个我们要做的就是认清现实世界到底是怎么回事(现实世界的过去),所以,第一步就是要收集数据,要理清现状、要搞清事实、要设定问题、要有检查表来看我们现在对这个问题是不是已经完全了解了。同时要从我、从对方和超越我和对方的整个公司的层面,再去审视我们看到的是不是全部的事实,是不是真正的原因。在进行数据收集的过程当中,一定要非常的认真、全面。

书里面有一个很有意思的例子:有一个律师的老婆半夜肚子疼。他就赶紧给他的私人医生打电话:医生,你到诊所去等我,我老婆急性阑尾炎,马上要动手术。这个医生就跟他说,你别着急,给你老婆喝点热水,吃两片阿司匹林,然后让她赶紧睡觉,没事的。这律师就纳闷,你怎么知道没事?医生说,你忘了,8年前我给你老婆做过阑尾炎的手术,一个女人一辈子只可能有一个阑尾,所以没事,放心。然后这律师就跟他说,大夫,一个女人确实一辈子只可能有一个阑尾,可是一个律师一辈子可能有两个妻子。

这就是对于数据和信息不准确的认知,而造成的错误判断,所以,这一步是特别特别重要,我们的起点就是我们要有足够的数据和事实来反映我们面临的问题是什么。

第二步,要把这个上升到理论的层面(理论世界的过去),要找清楚这个问题的深层原因是什么,到底是什么因素导致了这个问题,这样我们才有可能去制定正确的解决方案,它是从过去的现实世界上升到过去的理论世界。

我们都知道,最近沸沸扬扬的波音737MAX被停飞的事,这个事情的起因是接连两架波音737MAX的飞机失事,而且症状极其类似,这是事实,原因还不知道。

那么,我们可以看到,波音在沿着这条路进行分析的时候,它的分析路径是导致坠机的原因,是这个飞机的仰角过大的时候,我设计了一个东西,能够平衡这个问题,但是我没告诉飞行员这个东西的存在,所以飞行员不知道发生了什么事,没有办法做出正确的反应。所以,它的解决方案是什么呢?我们改一改软件,让飞行员的决策优于飞机系统所做的判断,这时候飞行员知道有这个事发生,他就能进行调整、平衡,以后这种事就不会发生了。

大家对这个分析不买单,大家不同意。因为,这并不是产生坠机的最根本原因,产生坠机最根本的原因在后续由波音也好、由外界的评论员也好、分析员也好,他们分析出来的原因更深层,深层到如果飞机不进行彻底的改造,可能没有办法解决。

波音737在第1代设计的时候,为了省油、为了经济,它把飞机的起落架设计得非常短。换句话说,它是一个矮脚虎,飞机离地面特近,所以起落架收回去的时候,它可以让出更多的空间给飞机内部其它的地方使用。

在一代一代更新的时候,现在有了新的发动机出现,新的发动机为了满足让飞机能够飞得更远,发动机的尺寸变得更大了,变得更大之后,在原来的翅膀上挂着就很容易蹭到地面。这个时候怎么办呢?波音的工程师想到一个方法,把它往前挪一点,以前不是吊在翅膀底下了吗?我现在往前挪一点,我让它贴着翅膀,这不就行了。

可是,他解决了这个问题之后,又带来另外一个问题,飞机的发动机又大还往前移,这使得整个飞机的重心靠前,这又会导致飞机在飞的过程当中容易往下栽,因为飞机重心太靠前了,容易往下栽。

波音为了防止这件事情发生,它就设计了刚才说的软件,当飞机接收到姿态传感器传来的信息,飞机在不正常地往下掉的时候,飞机的操作系统会自动由电脑做判断,往上抬头,把飞机拉起来。而波音在做这个设计的时候,又犯了一个基本的错误,飞机的姿态传感器一共有三个,他选择了只信任机长一侧的传感器,而这个传感器又没有那么的可靠。

在我们说的那两个坠机案例当中,两个传感器发生了故障,传来的信息是假的。换句话说,飞机本来飞得好好的,传感器误认为飞机在往下降,所以飞机自己根据程序的反馈做了调整,让飞机急速地上升,最后超过了它上升的极限,产生失速,然后发生坠毁。大家现在想一想,如果仅仅是改软件能够彻底的解决这个问题吗?可能不行。

我们在对分析进行验证的时候,作者介绍了另外的一个工具:推演阶梯。

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一步一步搭梯子,从底下往上走,底层就叫作数据,你要有足够多的数据、事实。中层就是推理,它是由哪些可能的原因造成的。首先,在这个原因的可能性上面要做到完善和全面,另外一个就是在深度上面你要一层一层地往上推,就像我们刚才看到的波音的案例一样,直到最后,找到它最根本的那个原因。那个原因就是推理阶梯的最顶层:结论。你有了数据,有了推理,然后有了结论,这个时候第二步才完成,在理论层面上你完成了对过去发生的这个事的分析。

那接下来就,到这个饼图的第三步:未来的理论层面,从理论的层面上来讲,我未来要做哪些事可以让这事变得更好?这个思考又分成三个部分,第一个部分就是产生想法,你先有一个想法。第二个部分是评估想法,这些想法到底能不能解决这个问题,我要付出多少代价,解决的效果怎么样。第三步就是作出决定,我最后选择一个解决问题的方法。

那么,第四步,我们有了想法,评估了想法,做出了决定之后,很自然就是要从理论层面再落回到现实层面。针对未来,我们在现实层面下一步要做什么东西(未来的现实层面)。

这就会落到非常详细的具体实施举措上面,包括谁,谁做这事,做什么事,每一步骤是什么事,在什么地点做,什么时间做,用什么方式做,做到什么样的情况或者做到什么样的状态我们就说它做到了……

这个回过来又是跟我们的目标设定相互关联的,如果我们在最开始的目标设定中,没有很清晰的、可以量化的指引的话,我们在这一步就会遇到麻烦,我们将会没有办法衡量,没有办法判断我的下一步应该做到什么样的程度。

03 计划修正术

当我们应用了这个饼图,有了一个团队的系统的框架和思考,我们有了下一步要做什么、这个时候要做什么事的方向以后,就是第三步:计划修正术。这一步其实说了非常重要的一个理念,这个理念就是完成比完美更重要。

很多的人在动手之前,他是希望能够把自己的计划做得特别完美的,他会不停地去想:还有哪儿遗漏了什么东西?还有什么东西我可以再充分一点?我这个计划还有哪有瑕疵?有别人一起来工作或者是团队一起讨论的时候,大家也都是非常想把这个方案变成一个所有人都认可的最好方案。但这里面有一个问题,所有的计划在制定的过程当中不可避免会有假设的成分,尤其是计划未来的时候,因为没有人知道未来发生什么事,所以你在计划未来要做什么事的时候,肯定有一些依据是来源于假设,而不是事实,我觉得未来会是这个样子。

大家可能都记得《疯狂的石头》,电影里边有一个来自香港的江洋大盗,事先做了完美的计划想把这个石头偷走,但他没有料到的是,当他买绳子的时候,卖绳子的那个老板是个奸商,最后给他少剪了一尺,以至于他从屋顶吊下来的时候就刚刚好,悬在半空够不着那块石头,最后被黄渤捷足先登,让他把这个石头给拿走了。

这就是把计划和行动分开,把思考和行动分开,想得都挺好,到最后发现不是那么回事,然后又没有预案,这一下就很麻烦。

所以,正确的做法是,不要把思考和行动分割开,你要做的选择不是在计划和行动之间做选择,而是在做和不做之间做选择。当我们思考到一定的程度,我们已经清楚我们要去的方向和下一步要做什么,这个时候就开始做。

但是,在做的过程当中要不停地去思考,我们已经做出来的这些事,往前走的每一步,我们可能都要看一看,到底这一步是不是把我们带向离目标终点更近的那一步,还是说已经走偏了,我们得不停地修正我们的假设。

在这个过程当中,作者给了一个非常形象的比喻:

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我们要像游泳一样不断地修正我们的计划,你先认准一个赛道一个方向,然后你跳下去,跳下的时候你在水里头,在水里头划水,然后你脑袋得出来,干两件事,第一件事是呼吸一下缓口气,第二件事就是看看这方向对不对,别游到别人赛道了,然后你再潜下去,再往前扒拉,然后再起来再看看。在这个过程当中,你做的就是计划修正术,你计划是朝正前方沿着这条赛道前进,当你划水起来的时候,你发现偏了一点,这个时候你会自觉地在划水的过程当中去调整,让你的方向正确。然后周而复始地重复这个动作,这个过程就使得你不会偏离方向,你的这个努力始终是让你向目标更近一步的。

那么,在团队的场景当中,人越多,其实越难从实践当中学习,原因有两点:

第一是因为当团队在一块的时候,很有可能是一群人制定的计划,另外一群人负责执行计划,计划的制定和执行有可能是脱节的。

那第二个就是大家的风格不一样,有的人说我们这计划还能再完善完善,有的人说我们这计划已经挺好了,我们要赶紧行动。所以,这种种的不同的观点糅合在一起的时候,可能使得我们的这个计划没有办法获得应有的修正。

因为大家是在朝不同的方向,或者说发现问题的人不是修正计划的人,所以怎么办呢?还是老办法,就是要团队大家一起来行动,要大家努力将思考和行动相结合,针对共同的工作方式来制定计划、付诸实践并且总结。如果要修正,大家一起来修正。

04 激励管理术

现在,我们已经有了团队的目标,我们也有了团队思考的方式和工具,并且我们在实施的过程当中不停地去修正这个计划。接下来,一个很重要的就是第四项技能:激励管理术。

激励管理术的作用是让团队成员保持专注,因为一个项目它可能不是一蹴而就的,它可能需要挺长的时间,在这个过程当中也有可能是上上下下,大家的心情也好,项目的难度也好,可能都有起伏。有的时候大家合作得比较愉快,大家情绪也很好,可有的时候工作的热情度就会下降。那么,工作热情度出现了下降的时候,就要用到我们现在说的激励管理术了。

首先,从个人的层面,如果你发现自己对工作缺乏热情。这个时候你要回去想一想:你对工作的理解是不是限制了你的努力程度?你在什么样的情况下会对工作缺乏热情?

你认为这个工作价值不高,可是你在设定目标的时候,这个目标应该是一个对于你特别有价值的目标,那为什么在做的过程当中,你时不时地会觉得缺乏热情?其实是因为,我们最开始激励自己的那个目标往往是这件事的远期目标,而在做的过程当中,你面临的挑战和每天度过的时光,可能是在中期甚至是近期目标当中度过。所以,这个时候你要重新想一想,我现在做的这个事在为了我的远期目标打基础,我做的每一步都让我更靠近那个远期目标。

而如果你发现自己现在做的这件事,对于达到远期目标帮助不大,甚至是没有帮助,那么你要重新审视你的目标,你的计划可能需要进行修正了。

作者在书中讲到了一个案例,这个作者的父亲是工厂的质量监督员,他做的工作是把每一个生产出来的零部件,看一看质量没有什么问题。这工作太无聊了,看一看有没有什么问题,有问题的扔到一边,没问题的就过去。

他的父亲就决定给自己找点乐子,他就开始进行分类,看看这些有问题的到底是什么原因产生的问题,或者这问题出现在哪儿,很快他就发现大部分的零部件都是在折弯的那个地方出问题,那个地方特别容易出问题。所以,他在做完自己的工作之后就跑去工厂看机器,看一看到底这个机器是怎么回事,让这个地方这么脆弱,这么容易出问题。基于这个,他爸爸给工厂主提了一个模具改进的建议,这个模具进行改进了之后会使得这个缺陷产生的概率大幅降低。

大家想一想,同样在这个工厂里面,我相信,不止他一个质量检测员,那么多的质量检测员将来如果有一个人要被提拔为质量监督的总监,会是他的父亲,还是别人呢?

这是在个人层面。而在团队层面,如果出现了这样的问题,一个团队有一些团队成员的专注度或者是热情发生了问题,首先,大家可以去找一找问题的原因。

在一起工作的人越多,人们可能不专心的风险就会越大。因为一个人工作的时候,你专心不专心,你不会影响到其他人,可是一个团队如果有一个人不专心或者说热情减退,他的工作效率降低,他可能会导致整个团队的效率都在降低,风险是非常大的。这个时候就要去看他有没有感受到冷落,是这个团队让他觉得工作没有意义,还是说他自己的内心发生了变化,他累了或者真的觉得这跟我没什么关系。

不要推卸责任,这也是很重要的一点,任何一个人如果想要成为优秀的领导,不管你是纵向领导还是横向领导,很重要的一条就是你不能推卸领导责任。如果这个团队是你驱动的,如果这个团队做的事情是你希望去做的,当中出现了任何问题,你都是第一责任人,这是你的错。你没有让他很有激情地跟你一起完成你想要完成的任务,首先要承认这一点。

接下来看,是不是工作分配有问题。

在工作分配的时候,一定要去考虑对方切实的需求和他的期望,并不是一个事情或者是一项工作内容,你觉得特别有意义,别人也一样会觉得特别有意义。想让团队在理想状态下每个人都充分投入,我们一定要尽量提供有吸引力的角色。

所谓的有吸引力,就是他的隐性价值是存在的,显性价值就是做这件事会有什么好处,可是除了这个以外,还有一些隐性的价值就是他是不是感觉获得了尊重,他是不是具有一定的自主性,他可以在一定的范畴之内自主地去安排这些事情可以怎么做?在什么时间做?这件事情做好了以后,他的影响力是怎么样的?谁也不愿意做一件事,做完了以后,对于整个项目的进展或者对于改变整个的状况没有任何影响,所以这些隐性价值可能对于团队成员是有更大的吸引力和触动力的。

同时,在团队之中要为每一个人提供发表意见的机会。

那在分配工作责任的过程当中,作者介绍给我们几个原则:

第一个要征求每一个人的意见,搞清楚每一个人看重的是什么东西,什么东西对他们是更有价值的,他们更期望的,然后我们把所有要做的这些任务列表写出来,形成清单,然后开始画线,每一个人都会获得一部分对自己特别重要的工作。那些对所有人都不重要的,但是对完成项目有帮助的工作,最后就要按照需要分配给不同的人。这个时候我相信所有的人也都可以接受,因为至少我的第一需求被满足了。

然后要在分配工作的时候说清楚,虽然这个项目的工作是被分配给不同的人,可是这个项目的成败是所有人的责任,这个项目如果失败了,哪怕是由于某一个人做某一个动作做错了或者没做成导致项目失败,这也不是他的责任,而是整个团队的所有人的责任。因为我们是一个团队在做这件事情,我们不是一个人在做这件事,就好像说一个公司如果不挣钱,不是仅仅销售部门没有奖金,是全公司都没奖金,因为没有钱发奖金。既然是一个团队,就是团队的整体设置。

怎么样能够用更好的标准来分配工作呢?作者也介绍了一些很有用的这些方法。

第一个就是要把工作分配给能够胜任的最小群体,这是效率的表现。也就是说,能一个人搞定的事,你别让两个人去做,能两个人搞定的事,你别搞三个人去做。

第二个就是将工作交给胜任这项工作的级别最低的员工去处理,这样不浪费,这也是对他的锻炼。

第三个就是给每个人分配他能胜任的最重要的任务。在这个过程当中,所有的人可能要有一个动态的认知,就是一个人的胜任能力是在不停的变化过程当中的,他今天不能胜任的东西,不代表他在未来也不能胜任,所以要用动态的眼光去判断,到底他能不能胜任?

有的时候领导是要承担一部分的风险,这个风险就是你能不能让一个人去尝试,愿不愿意给他机会去尝试那些他可能胜任,但是以前从来没有做过的任务,这个对于这个人的成长是非常非常有帮助,也是非常非常有价值的。

05  反馈的艺术

最后,第五项技能:反馈的艺术,我们都知道在一个团队合作的过程当中,因为不是单打独斗,所以团队相互之间的这种鼓励、激励和反馈是非常重要的。

大家在一个团队里面工作要保持同样的效率,很重要的一点就是,所有的人要对彼此工作是不是达到自己的预期有所反馈。有了这样的反馈之后,大家才知道我们彼此对这件事情的认知差距在哪儿。我们才能够用到第三项技能去不断地修正我们的计划,你才能用到第四项技能不断地去激励我们的这些队员达到这样的一个目标。

在进行反馈的过程当中,要将感谢、建议和评价区分开来,这非常重要。感谢就是感谢,我谢谢你,我鼓励对方,我提升士气。建议是用来提高他们的技能,所以在感谢的同时提建议,我谢谢你前一段时间的努力,你的这个工作给我们团队带来非常大的价值,我建议你更努力。是不有点怪?所以这两件事要分开。感谢的时候就是感谢,你要建议的时候就是建议。

感谢有个很重要的原则,就是一定要尽早感谢,当这件事发生,你觉得应该感谢他的时候,一定要尽快感谢,而且要以行动去进行感谢,你通过表达自己的这个感受来影响他人的感受。

我们前两天看球赛,足球教练穆里尼奥的一个球童在比赛当中坐在场边捡球、扔球的那个球童,当球出界的时候,这个球童第一时间把这个球摁住,然后交给了边线队员,边线队员第一时间接过球之后,停都没停,就换了一个方向扔到前面,然后中场队员冲上去抓住那个球回传给禁区,进了!

这个球的策划者是球童,球童就坐在穆里尼奥旁边的一个区域,这个时候穆里尼奥做的什么事?他不是像正常的教练球队进球了之后特别高兴、欢呼,他是跑过去跟这个球童击掌,然后搂住这个球童在球童耳朵边上说了几句话,不知道他说的是什么,但肯定是感谢的话。

大家想一想,这一幕对这个球童的冲击会有多大。我们知道很多优秀的球员都是由球童一步一步变成球星的,将来这个球童如果有一天变成球星了,他一定不会忘记这一幕的,他一定不会忘记那个场景,我快速反应、阅读比赛、快速发球、快速进攻,能够帮助球队获胜,他永远也不会忘记的,这就是及时的感谢,用行动的感谢能够带来的力量。

提出建议,改善人们的表现的时候,作者也给出了一些具体的方法:

第一是采用对话的形式,这个建议不要是单向,我写一个什么东西,对于未来工作的几点建议,这像批评,所以是要以对话的形式,要听一听对方是怎么想的。

第二是对有效的工作方法给予肯定,首先要肯定你做的什么东西是好的。

第三个是对需要改变的地方提出建议,我不是让你换一种方法或者说用我的方法,而是我先肯定你的这个方法怎么好怎么有效,但是我们想更好,或者说这个方法再怎么改一改能够更好,在已经比较好的基础上去进行正向的鼓励。

最后就是要分享具体的数据和思路,比如说做成这件事或者完成这个任务,你需要三个步骤。第一个步骤是做什么事,大概花多长时间能搞定;第二个步骤什么事;第三个步骤什么事,这事做完了,你看加一块两个小时足够了吧?在这个过程当中,你不仅给了你提出建议的一个原因,一个判断的依据,同时你也给了一个改善的思路,就是用这种方法确实可以提高效率。

最后就是说到评估,评估或者评价仅仅在有需要的时候才进行。因为这个团队还在做这个工作,这事还没完,这还没到盖棺定论说我们这是做得很成功,或者说我们这事做砸了,所以在这种情况下,不要急于去给个人进行评价,不管是评价队员还是评价自己,在这个事情没有完结之前都有改变的可能。不是有什么行百里者半九十嘛,就是在最后一刻大家觉得没问题了,放松警惕,咔嚓完蛋了。也有那些到最后一刻反转的,看着不行了,人家又起来了。所以不到最后一刻慎重评价,因为谁也不知道到最后能发生什么事。

那么,在团队的场景里面,我们怎么去应用这个反馈的技术呢?其实对于个人而言,反馈相对来讲是比较容易的,1对1的这种反馈相对来讲是比较容易的。可是在团队的场景里面可能是比较难的。

那么怎么做呢?

每一个组织应该有一组更好的组织设定的原则或者说组织设定的场景,就是大家对于反馈这件事应该有一个共同的认知。

首先这个认知就是感谢这件事会让每一个人拥有更好的表现,因为它是一种正向的反馈。我做这件事,别人感谢我,会鼓励我更多地做类似的事,因为这个事让我觉得对大家有价值。

第二就是寻求指导是有能力的象征,而不是说我需要指导是一种懦弱的或者没有能力的表现。因为只有发现自己工作不足,寻求别人的帮助、建议的这些人,才能做的更好。这个对于团队里面的每一个人都是适用的,对于这个团队也是适用的。

第三个就是谁都可以指导别人,谁都可以接受别人的指导。

如果团队里面的每一个人都有这种预设好的团队合作的框架的话,其实会对于我们整个团队更协合的、更高效的工作是非常有帮助。

好,到这儿,我们把作者介绍的五项技能和实施这五项技能的三个步骤整体地介绍了一遍。

在书的最后作者其实又给了一个进阶的建议,你怎么样能做更好的领导。刚才讲的这五项技能和三个步骤,是我们一步一步地打造自己的横向领导力和把横向领导应用到团队合作场景当中,怎么做的一个方法。那么假设你已经是领导了或者假设你在一个纵向领导的环境当中,你怎么样成为一个更好的领导?有两个建议:

第一个建议就是五项技能的综合运用,我不是一步一步的或者是很机械的去应用这些技能,而是把这五项技能揉合到一起,把它变成一个目标、思考、学习、专注、反馈的一个闭环。在每一个可以适用的环节,我都把它应用到我所管理的这个团队,我就会越来越成熟,越来越变成一个好的领导。

就好像我在一开始说的那个案例,那个宝洁的助理品牌经理,他最后变成了麦肯锡的合伙人。他在带领团队的时候有一个很大的特点,麦肯锡每一周合伙人要跟团队见面,讨论这个项目的进度,他就经典三大问:第一个问题是团队高兴不高兴?第二个问题是客户高兴不高兴?第三个问题是上哪儿吃饭?

为什么这么问呢?因为如果团队高兴,就证明团队的氛围和项目的进度没有太大的问题,效率应该也是有所保证的。如果客户高兴,就说明这个项目的质量和解决问题的程度没有太大的问题。接下来就是大家一块吃个饭。如果说有问题,比如有人跟他说,团队最近有点紧张,情绪不太好,大家都很累,他马上就会坐下来,问:什么原因?有什么我可以帮助的,有什么我可以调整。或者是说,客户最近不太高兴,李总对我们的方案意见很大,因为这个方案实施了之后,他可能就没有什么在公司的权限了。他又坐下来谈,我先看看你们的方案,为什么要这样设置?这样设置对客户是不是最好?如果是,需要他出面跟客户的CEO去沟通他会出面,需要他出面跟这个人沟通,他也会出面。

所以,他把自己变成了一个有问题我来给你们解决问题,而不是你把这个事做了,你把那事做了,然后这事就搞定了。所以,他即便拥有极强的纵向领导的职权所赋予他的权利,他也会更倾向于用横向领导的让团队更好地跟他去合作,更好地去完成任务。

所以,五项技能的综合应用,最后就像杰克韦尔奇在《商业的本质》那本书里面讲的一样,商业归根到底就是一项团队运动,必须依靠团队的力量,而他依靠团队力量的方式,就像他解释CEO是怎么回事一样,CEO是Chief Executive Officer(首席解释官)。我们回到最初我们讲的,打造或者是使用横向领导最关键的一个支点就是沟通。不管你身在其位,还是作为一个横向领导的人,沟通是最重要的。

同时还有一个点,如果各位要想成为一个好的领导,如果各位想要培养一个好的横向领导力,能够让你在没有那么高的职权的情况下去完成自己想要达到的目标,最重要的就像《论语·里仁篇》里面那句话所说的:“不患无位,患所以立。不患莫己知,求为可知也。”我不担心我没有那个职位,我担心的是我凭什么可以有那个职位。我不担心别人不知道我,我担心的是我有没有什么东西是可以让别人知道的。

所以,希望大家不管是作为个人,追求自己的个人的进步也好,还是作为一个团队的驱动者,驱动着一个团队去完成一个共同目标也好,永远都不要忘了我们今天讲的横向领导力里面的这一个概念、三个步骤、五项技能。

一个概念,也就是横向领导力,在没有更高的职权时与他人合作完成艰巨任务的领导能力。五项技能分别是目标整理术、思考整理术、计划修正术、激励管理术和反馈的艺术。而三个步骤,首先自己要培养出个人技能,拥有这项技能。第二就是要让团队的成员都了解,而且拥有这项技能。第三个就是跟团队成员共同把这项技能应用在团队合作的场景,这样我们就可以达到与人更好地合作,来完成艰巨任务的能力。

相信能够帮助到大家。

爱我羊
匿名

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