【荐语】
20多年前，贝索斯辞去高薪工作，在自家车库创办了亚马逊。如今，亚马逊从销售纸质书的网站，一跃成为全球市值排行前五的科技公司。
增长2000倍，拥有约130万名员工的亚马逊，如何永葆创业第一天的活力？它是如何留住客户，又是如何布局未来的？
本书通过讲述亚马逊的成长历程，解读24封股东信，剖析贝索斯的亚马逊经营哲学。既是快速了解亚马逊的“工具书”，又是给管理者、创业者的启示录。
【你将收获】
重现亚马逊崛起之路
24封股东信中的亚马逊经营哲学
支撑亚马逊快速增长的飞轮体系
【作者简介】
☉ 宁向东
清华大学经济管理学院教授
【精彩选段】
1. 客户是有感知力的、聪明的，品牌必须名副其实，不要和客户耍滑头。P.514
2. 只有现金流而不是其他的指标，可以最有效地解释公司在长期的股价。P.551
3. 当企业没有可以学习的标杆，没有了明确的竞争对手，就算是进入了无人区。在无人区里前进的逻辑是发明本质和创新文化，它们可以让企业自我驱动，挑战边界。P.621
注：上述页码为句子在实体书中所在的页码。
【思维导图】
【对谈实录】
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樊登：各位好，最近我拿到了一本非常厚重的书，叫作《亚马逊编年史》。我们今天请到了这本书的作者，清华大学经济管理学院的宁向东教授。宁教授您好！
宁向东：您好。
樊登：宁教授您为什么会花这么大力气，写了这么大部头的一本《亚马逊编年史》？
宁向东：2015年的时候，我发现了一个困境，就是我在跟学生一起过年吃饭的时候，我有些听不懂他们说的话了。比如，饭桌上学生谈估值，谈互联网，就是今天所谓的数字经济时，我听不懂。或者说他们讲的很多概念，是我们原来的理论体系里没有的。中国，尤其是在双创那段时间，发展得非常快。所以后来我就比较胆怯，甚至开始思考要不要继续做教书的职业。因为他们毕业10年了，他们代表着企业发展的一线水平，如果你听不懂他们说的话了，那你就可以考虑转行了，因为你在这个教书的位置上，有可能会误人子弟。
所以从2015年、2016年，我就有意开始往互联网领域里边去转。我去过很多互联网公司，看了一圈儿以后突然发现，以前我们并没有那么重视的一家公司——亚马逊，其实是互联网行业里，即使不能说鼻祖，也是一个大家应该赶超、学习的对象。所以大概从2016年开始，我就重点研究亚马逊这家公司。
亚马逊其实是1994年创立的一家线上书店，那时候叫电子商务，跟樊登读书差不多，也是一个从零起步的公司。
樊登：我们卖音频，人家卖实体书。
宁向东：对。它最早是想通过电子书的方式，来颠覆实体书。你们其实是想通过音频产品更好地提高人的阅读效率，和获得信息、获得知识的效率。你们做的事差不多，你有可能成为中国的贝索斯。
樊登：我加油。
宁向东：这是一个期望。但我当时就在想，这家伙为什么——他年龄跟我差不多，只比我大一点——1994年他就能认识到这个问题，然后抓住这个机会？因为一个人不是总有机会的，一个机会窗口如果没抓住，等下一个机会窗口就不知道什么时候了。
所以贝索斯为什么能抓住这个窗口？抓住这个窗口以后，他是怎么带团队的？公司一步一步发展，在每一个关键点上他都是怎么想的？
樊登：他为什么总是能够出现很多新的增长曲线？
宁向东：对，一浪一浪地往上。
樊登：而且总有颠覆性的东西出来，一直把亚马逊做到了全球市值排行第一名（截至2019年1月），现在也在前五名（截至2022年1月，亚马逊位居全球企业市值排行第五位），贝索斯自己也是世界首富了。
宁向东：没错。
樊登：那咱们就给大家讲讲亚马逊的故事吧。我记得我看过一个资料，说贝索斯原来是做基金的，在华尔街工作。而他做亚马逊，和他那段时间所学会的那个基金算法之间还有联系。
宁向东：对。贝索斯不是一个书呆子，他跟他的老师在戴维·肖的公司里，一直在想自己这个量化基金的技术能在哪些领域里应用。然后他的老师就让贝索斯去研究一下，结果贝索斯发现1993年互联网应用的成长速度是23倍（以每年2300%的速度增长）。
贝索斯就想，如果一个行业的成长速度是23倍的话，那这后面一定有故事。因为任何一个大浪、一个巨变之后，一定会伴随着巨大的机会。而当时电子商务的整个场景，都处于一个world wide wait——全网等待，没东西的状态。所以贝索斯和他的老师都在想，要找一个什么样的东西，然后从这儿起步。因为骨子里边，他们这家公司是做量化基金的，量化基金的背后，其实说到底就是一个计算。所以他跟他的老师就在找应用的场景。
贝索斯就说要不然开个书店吧，他老师觉得开书店有点远，不太靠谱，说什么都可以卖，为什么要开书店？然后两个人聊了半天，我猜这里边还另有故事，因为这个涉及当事人，我们也没有办法去判断当时他们是怎么想的。最后他们在中央公园走了一圈以后，他的老师对他的创业想法表示很理解。
于是贝索斯就决定自己去辞职创业，他身边所有人都不同意，因为他在华尔街能拿到很不错的薪水，他当时是Senior VP（高级副总裁）。唯一支持他的人就是他的太太，当时的女朋友，也是他面试时招进来的，然后两个人就开车先回到德克萨斯老家。
下创业决心这件事是极其重要的，下了决心以后，他们就打包、跟朋友告别、找搬家公司、装车，去哪儿不知道，先往西部开。贝索斯就跟他老婆开着车，一路开，一路写商业计划。按贝索斯的说法，写商业计划基本没用，但是可以让你把很多事情理一遍，让你的头脑更清晰。
樊登：是写给自己看。
宁向东：对。所以贝索斯就一路跟朋友聊，在路上完成了公司的注册。然后请了一个专门做婚姻业务的律师，帮他做商业业务注册等等，非常有趣。最后他们确定了搬家地址。
当时他有几个地方可以选择，一个是西雅图，一个是加州——他非常明确不能选纽约——然后是内华达。这三个地方经过对比之后，最后在路上他决定去西雅图。
樊登：为什么纽约肯定被排除？
宁向东：他认为纽约的环境不适合创业。他认为纽约的大环境太金融了，而环境最后会决定人的文化。因为说到底创业这件事，一定是人才要扎堆。在那个人才扎堆地方，你很容易就能找到你想要的人，那在纽约你能找到的人都是另外一个套路的。
我觉得这个其实是对很多读者有帮助的地方：在选择城市这件事上，怎么去做决策？贝索斯采用的方法很简单，就是把所有的备选方案列了一个清单，一共是20个备选，排在前面的就是刚才讲的西雅图和加州等，然后就一步一步地去划掉选项。在这个过程中其实很重要一条，就是你得知道你想要什么。
樊登：您这本书里边还有他创业时候的那张照片，照片里就是他在西雅图的一个小房子，面积大概只有150平方米。
贝索斯1994年在西雅图的家，亚马逊诞生在图片右侧车库里
宁向东：150平方米是他跟他夫人的住房，他们创业的公司可不是租一个民房，而是在他住房旁边的车库。
樊登：他就在车库里边创业？这是真正的车库创业。
宁向东：准确地说，是车库的地上。因为没钱买桌子，所以所有人都蹲在地上打包，电脑放在旁边。我觉得贝索斯的节约，是很值得大家学习的。他很会想办法省钱，省到什么份儿上？他去超市买桌子，发现买门板更便宜，碰巧公司团队里有人会做木匠活，他就让那个人做了一个所谓的门桌。所以现在亚马逊的最高奖励就是“门桌奖”，获奖的人能得到一个门桌。
樊登：门桌奖就真发个门桌？
宁向东：真发。
樊登：多难看，一个门放在那儿。
宁向东：我跟你说，早期我们在做研究的时候，发现他的第二家和第三家公司乱得一塌糊涂。你知道在什么地方面试吗？楼梯间。就是你很难想象，假如宁老师来樊登读书求职，你们跟宁老师在楼道里边聊天，实际上是在面试。而且贝索斯的面试程序也很值得我们学习，因为他要选拔最牛的人。
樊登：怎么面呢？
宁向东：这个就要说到书里边非常有价值的一个部分——贝索斯的24封股东信。
我给你稍稍讲一下这本书的大概写作理由。当我开始研究贝索斯的时候，我觉得其实贝索斯最值钱的、最有价值的、最能对人们形成影响的，是从1997年亚马逊上市之后，他每年给股东写的一封股东信，到去年一共写了24封。这24封信我对它们的评价很高，夸张一点说，我认为把它们读懂了，你就不用读MBA了；或者你读了MBA，依然不一定读懂它们。
樊登：几十万学费就省下来了。
宁向东：是，不止几十万，真读懂了，还能够去再挣几十万，甚至更多。
樊登：它这个“亚马逊”的名字，就是根据那条河流来的？
宁向东：对，意味着博大。因为他整体的思路就是——用巨多量的书，去打那些实体书店。他想得非常清楚，自己做电子书店最大的成本就是做网页，那如果服务器足够大的话，就可以有上百万的书。而那些实体书店，比如像Harvard Square（哈佛书店），已经是很大的书店了。
樊登：对，像巴诺书店。
宁向东：对，Barnes&Noble（巴诺书店）那些店，它的量也就是10万本书。那如果我用几百万本打10万本，我的选择性肯定要多。那接下来的问题就是，我要把我的优势充分地显示出来，它要像亚马逊河流一样源远流长、博大精深。所以它最初就是靠量，也就是他们讲的靠规模。
樊登：对。我看您这书里写的，第一年亚马逊赔了5万美元。这还算有节制，就只赔了5万美元，这相当少了。
宁向东：这个也是我觉得中国互联网企业，甚至其他的企业也要学习的地方。我们很多企业就是融资烧钱，就是看谁能够圈地，能够通过烧钱的方式尽快地获取流量。至于你的产品是不是能够把用户留存下来，是不是能够再去让用户增加购买、增加复购、增加月活，这些其实我们想得比较少。亚马逊的整个发展策略，其实就是不断地去讨好客户、取悦客户、痴迷于客户。
樊登：您说的这个，就是德鲁克曾经讲过的：“什么叫作商业？商业就是不断地产生新客户，并且留住他们。”
宁向东：没错。
樊登：就这两件事。
宁向东：没错，是这样。
樊登：那亚马逊第一年亏5万美元其实还算好。而且他展开融资的对象特别有意思，是找他爸妈要钱，他爸妈是很认真地跟他签了投资协议的。
宁向东：对。我们从上市前的文件上来看，他的融资是分很多次的。首先是自己投资，然后他亲戚投资，然后他父母投资。所以在读这本书的时候，如果你细心的话，会知道他们投资的钱是不一样的。
樊登：估值不同。
宁向东：对，估值是不一样的。比如贝索斯的股票估值是非常低的，然后他父母的钱估值就比他要高，然后后边进来的就越来越高。
樊登：而且他还告诉他父母，说你们的钱70%的可能是血本无归的。
宁向东：没错。
樊登：那接下来他怎么发展呢，就靠这样卖书吗？他卖书每年还亏钱。他是怎么样高速地成长起来的？比如说怎么让那么多从来没在网上买过书的人，养成在网上买书的习惯，并且要跟那么多线下书店竞争？这个过程大概花了多长时间？
宁向东：这个过程大概花了三四年，后来就上市了。其实到1999年的时候，亚马逊的书店，就已经成为全球最大的书店了。基本上已经完成了他第一步——卖书成功的过程。
樊登：他的方法就是价格更便宜？
宁向东：其实是因为亚马逊飞轮的支撑。亚马逊飞轮很多人可能听着很陌生，但是贝索斯之所以能够想明白，敢下决心去做，而且不去融资、烧钱，就一步一步按照节奏来做，从根本上来讲，就是因为他把飞轮的逻辑想清楚了。
他的飞轮里边，首先是所谓的客户体验。第一个就是量足够大，量足够大以后，成本能降下来，价格就会便宜。所以他打折一般打对折，有些是打8折，通过这样的方式吸引客户。
第二个，就是构造线上的convenience，就是方便性、便利性。线上买书和线下买书，便利性是不一样的：线下买书随便拿几本就可以看，线上买书就没有这个方便程度。那我如何给你看？所以亚马逊线上最开始就有线上的试读，有一些样章，比如Chapter one（第一章）、 Introduction（引言）这些给你看。那么试读之后，如果你还不放心，还可以评论。其实坦率讲，我们看完第一章，大概都清楚这本书怎么样了。但是如果还不放心，他还会开放客户评论。我觉得贝索斯理解人性，他认为客户是聪明的。他在信里边有一句话就说，你千万别跟客户耍心眼、兜圈子，他们一定会懂你。所以真正的大智慧，其实骨子里边就是坦诚。
樊登：对。他的飞轮里边第一个是便捷性，第二个是便宜。
宁向东：第一个是海量，第二个是便捷性，第三个是便宜。这个就形成了它对于顾客的独特吸引。比如说它的一键下单功能，如何替客户信用卡的输入，包括密码，进行保密。它很多的东西都申请了专利，而且这个专利连苹果都要付钱。比如一键下单这个专利，是十几年之后才到期，然后这些公司才开始不付钱的。
樊登：这飞轮还有别的构成吗？
宁向东：亚马逊飞轮的第一个轮，就是我们刚才讲的客户购买的轮。第二个轮，就是要把流量拉大。因为流量拉大的情况下，你有好的客户体验，这些流量就转化成购买了。有了购买，那么进而你的成本就更低；成本更低，价格就更低，它这个飞轮就转起来了。所以它的核心点是规模，是流量。
关于这个飞轮有一个段子。很多人说这个飞轮是贝索斯突然间有了灵感，然后在餐巾纸上画出来的。其实在我们书里边有记载，在2000年的时候，当时亚马逊把高管们拉出去进行公司战略研讨，请的就是《基业常青》的作者吉姆·柯林斯。然后大家在一起讨论，讨论最后就研究出来了这个最基本的飞轮。然后这个东西画出来以后，贝索斯当时还跟大家说千万别告诉别人，这是我们的秘密武器。
其实做生意，骨子里边就是你要把逻辑想通，很多人现在做生意，骨子里面他没有想通这个生意的逻辑，他是走到哪儿，打到哪儿。
樊登：我观察到很多创业者最大的风险是老想学别人，就是总看别人用了什么招，别人是怎么做的。实际上你看到的别人，都是半山腰上的别人，他骨子里边怎么从底下长起来的，你并不知道。这是要命的东西。
宁向东：对，我觉得对做生意来说，“见路不走”是非常非常重要的。
樊登：“见路不走”？已经有了路了却不走？
宁向东：对，已经有的路，一定是人家的路。今年其实是个特别有意思的年份，是富兰克·H·奈特写《风险与不确定性》的100周年，这本书讨论了企业家精神。而明年是熊彼特写《经济发展理论》的80周年，这本书是讲创新的。所以这两年其实连起来，可以说是讲企业家精神和讲创新的一个大年。那么企业家精神，或者说创新，最核心的东西是什么？就是“见路不走”。
樊登：你说这“见路不走”，真是总结得太准确了。总有人要问我们樊登读书是怎么做的，您知道我给别人上这种创业课，我的第一张PPT写的是什么吗？写的是：每一次成功的创业都是一个原创。
宁向东：没错。
樊登：跟您这个“见路不走”是一个意思。创业一定是自己通过摸索、反思、批判性思维，快速地尝试和总结，而不是看别人怎么做的，自己赶紧把配置都装上，跟他一样，那就完了。
但是贝索斯当时有这个飞轮，他这个飞轮里边只考虑了量，只考虑了客户变得越来越多、流水越来越大，他没有考虑利润啊？
宁向东：其实是这样的，贝索斯1997年在那个信里边提出了很重要的概念，叫长期主义。究竟什么是长期主义？就是刚才咱们聊的“见路不走”那个“路”。你自己的路，你要把它看清了。那怎么样看清路呢？有两个标准，第一个标准是你能画出图来，比如说画出一个逻辑图；第二个标准就是写出一个公式，这个公式就是你的成功方程式。
所以我觉得做生意很重要的就是，你要么一定能画出逻辑图来，而且这个逻辑图自洽，要么这个公式从长期看，你能看得清楚，它是一个恒等式——这个公式左右两边是一定能够相等的，有一天一定能打平。
樊登：而且能够自我引用，形成反馈，它就转起来了。
宁向东：对，形成反馈，这个事就成了。所以我在读这封信的时候，其实花了很多时间写这个公式的。我觉得骨子里面，它是把我们过去讲的成本项做了一个转换。
什么意思呢？就是我做任何事情都有两个成本——一个是固定成本，一个是变动成本。那么你实体书店最麻烦的事情，就是没有办法无限制扩张量，你总是要选最好卖的那10本书。但这10本书要被书店物理上的租金等等这些成本摊销，那一摊下来，它总是有一个数的。你就算卖10万本，这个书店如果在黄金地段的话，摊下来的固定成本就是下不去的一个点。那么书的批发价，我们可以说它是个变动成本。
好，如果我要做电商的话，刚好把这两项给颠倒过来了。因为你拿书和我拿书，无论是在实体店卖，还是在线上卖，其实书的固定成本都是不变的，那核心比的是我们的变的东西。
按照贝索斯在后来的信里边讲的，如果你是开个实体书店，实体书店没有摩尔定律（指价格不变时，集成电路上可以容纳的晶体管数目在大约每经过18个月便会翻一番，磁盘空间的性价比大约每12个月翻一番，带宽的性价比大约每9个月翻一番）。没有摩尔定律就意味着你的楼价是不变的，10万永远是分子，书店的面积、书的销量、成本永远是底下的分母，就这样来摊。然后线上卖书就不是。线上卖书理论上讲，服务器一旦投入了以后是固定的，它有摩尔定律，它每隔18个月成本还往下摊，功能在指数型地放大。然后就是物流，物流方面我的规模布得越广，它的成本其实就越低。
樊登：就像那时候是2G，然后3G、4G、5G，流量在增加，成本在下降。
宁向东：没错。所以我认为他很早就把这件事看清了。
樊登：数学好。
宁向东：对，他本科是学天体物理的，数学非常好。
樊登：对，就是数学，他是普林斯顿大学毕业的。
宁向东：没错，一流大学。所以在这种情况下，他把这件事看清了以后，他只要抓一件事就行了，就是增长、增长、增长……规模大了以后，那个变动的部分就会越来越小、越来越小、越来越小……
樊登：所以他给股东们写那些信里边，我觉得前些年最主要的就是解释为什么我们不挣钱，而且为什么我们要坚持不挣钱，为什么我们要把融来的资再扔进去。
宁向东：到现在亚马逊每年的年报里边，有一句话依然是让人很震撼，就是“本公司到现在没有分过红”。
樊登：对，但是他们的利润后来就爆发了。
宁向东：对。他后来量上去以后，他知道只要现金流不断，我就能坚持做下去。他在2000年的时候差点倒掉，就是因为华尔街的评论家们、分析师们有一个报告，引发大家质疑他的模式能不能走下去。那贝索斯心里特别清楚，只要我现金流不断，那我就能活下去，我不断地发展，规模早晚有一天它会上来，一旦规模上来，我这个恒等式就像你刚才讲的“自洽地循环”了。
樊登：对。
宁向东：所以在这种情况下，他想明白了就坚持往下走，不去过度融资。而且我在书里有记载，他融资发的那个债券，并没有随便稀释股权。他发了各种可转债，甚至发了垃圾级的债券，就是救燃眉之急，然后让现金不断。因为现金流是第一重要的。
所以亚马逊这个公司，跟所有的上市公司不一样的地方就是，它先公布的表不是资产负债表、利润表，而是现金流量表。贝索斯说早期创业公司最重要的是现金流，把模式想清楚了，然后知道只要我坚持跑下去，我永远能跑赢。核心的问题就是我要坚持跑下去，而坚持跑下去有得吃，现金流不断就可以。
樊登：这叫长期主义，创业是长跑，是马拉松，不是短跑。
宁向东：对，我觉得长期主义最核心的，就是你要把底层逻辑想明白，这叫长期主义。前段时间有人跟我说，你说亚马逊是长期主义，如果2000年亚马逊“死”了，它还是不是长期主义？我说那它也是长期主义，因为贝索斯想明白了这个长期主义的逻辑，就算不是亚马逊跑出来，其他人也能跑出来。
樊登：京东就跑出来了。您跟中国企业接触得很多，您肯定知道，中国的企业家我观察有一个误区，就是很多人只重视资产负债表。他们经常会说这样的话，说我们的资产是正的，虽然我们银行有很多贷款、现金流很紧张，但是我只要把那个地一卖，只要把那个公司一卖，我的资产就是正的。但是最后出问题，它不管你资产是正还是负，现金流没有了，就是没有了，公司一口气上不来就结束了。所以现金流永远是最重要的一个东西。
宁向东：对，现金流是导致企业活下去和要死掉的唯一标准。
樊登：而且贝索斯还有一个哲学特别有意思，他说很多人都在关心未来的5年会发生什么变化，他们为什么不去关心未来的5年或者10年什么不会变？他认为不会变的就是人们永远都会愿意买更便宜的东西。
宁向东：你说的其实就是他在1997年的股东信里边讲的第二点——客户至上。就是当你不知道干什么的时候，研究客户永远是对的。因为客户代表着未来，客户代表着最不变的东西。只要把这个最不变的东西把握住，其实骨子里边你就把握了未来。所以研究未来的本质是研究客户。
樊登：所以亚马逊的第一个里程碑，应该算是把图书做到了世界第一。然后接下来开始卖各种各样的东西，这一步是怎么迈出去的？
宁向东：这个其实就是一个自然逻辑，就是当你网络打通以后，你书卖得好了，接下来看有没有相关的产品，像 CD、DVD这些，然后再向其他的方面去延展。
那么接下来你就要思考一个问题：我是自己卖，还是让别人也来卖？亚马逊比较牛的地方，就是它要搭一个大平台，让兄弟们来卖，就是所谓的第三方。所以这二十几年下来，亚马逊的第三方卖家的成长率是52%（第三方卖家的销售额复合增长率为52%）。
樊登：每年？
宁向东：是的，而它自营的成长率只有27%。这套第三方和自己卖的模式被中国的企业也借鉴了，这就是我们看到的大的电商平台，上面有很多卖家，同时也有自营。
樊登：对，包括京东、天猫都在做这样的事。我有一次去美国，好像是二零一几年，当时美国的朋友说到亚马逊，就说太方便了，今天一下单，明天一个带笑脸的盒子就放在家门口了，想要什么都直接下单就买了。
宁向东：对，尤其在疫情期间。其实后来亚马逊最大的转向是从卖东西变成提供基础设施。因为所有的创新，都是在你最不擅长的地方更容易出现的。很多人说我要破局，因为我面临着什么样的困境，但是其实一旦人面临困境的时候，他往往会出现一种畏难的情绪，他没有花时间去想怎么打破这个困境。所有的困境都是难的事，但这些地方也是要点。
亚马逊其实就面临着一个先天性的不足，这是我们无法想象的。就是美国人的钱基本上都花在圣诞季，大概是从每年的10月份，感恩节之前，到第二年的1月15号，就这两个月的时间，是它的销量最旺的时候。那么亚马逊在这个所谓的旺季，就要准备大量的人力、仓库——仓库要旺季来去修建。但是另外的10个月怎么办？那接下来就属于闲着了。
那接下来有没有可能去利用兄弟们，利用第三方的力量？这就是亚马逊平台的基本的逻辑。然后就是服务器，服务器也是那段时间用得最多。
樊登：我记得亚马逊有一次遇到圣诞季的时候，整个公司就快瘫痪了，因为老板、秘书全上阵，在那包装、送东西，还来不及。
宁向东：来不及，最后还要去给人家道歉。它经过两年这样的状态，然后痛定思痛，挖来一些人，然后它在这里创新，最终形成了世界上最好的供应链、最好的物流管理系统。
樊登：但其实你看，这个跟中国也很像，比如说咱们有春运，春运的时候一定会挤，你如果说春运都不挤，那平常得浪费多少。还有双11，对吧？
宁向东：没错。你刚才提到的双11也是一样，背后的考虑就是我有没有办法去创造多频？因为以前一年就一个高频，那现在我变成黑色星期五、双11、双12、618，其实它骨子里面都是一个逻辑——让购物频次多出。形成多频以后，利用率就会提高。另外在这个时候，亚马逊发现它的服务器存在着一个巨大的冗余。
樊登：要么不够，要么冗余。
宁向东：对，然后接着它就考虑有没有办法让那些大公司，不要自建服务中心了，让它们把后台的那些服务器等东西，都委托我来做。
樊登：对，云。
宁向东：对，云就从这儿来的。
樊登：AWS（亚马逊网络服务）？
宁向东：对，AWS，2005年就诞生了。
樊登：真是好早。
宁向东：对，2005年他就看到这个了。然后他就想，这其实是一家客户，它最需要的是安全性。像这种B端客户，并不会因为我的东西便宜，就跑到我这来租一块服务器，那这种客户最需要的是什么？最需要的是便捷，比如维护的便捷等等这些东西。我一旦租给你这个东西，你就不需要操心了，特别是当你没有独特的、私有产权的、非常重要的数据的时候，全交给我就可以了。
樊登：我想起来过去我刚到北京的时候，大概是2000年初，当时北京有一个行业是专门租服务器的，就是给人管数据中心、租服务器。我有好多师兄弟都干这个的，现在都不知道干什么去了，这个行业彻底没有了，人们不需要了。
而且我记得最早的时候，一个小公司创业也得有个服务器。然后这种公司就去找联通、找移动，说我的服务器就用你的吧，但有时候你那台服务器坏了，这公司就趴窝了，确实是很麻烦的一件事。
宁向东：所以这个就是当时亚马逊想出来的，我争取能让你用我的，保证你不趴窝，这就是AWS。
AWS作为一个独立业务，在2005年开始起步，然后紧接着就是如何远程地解决这些问题，并且高效地解决这些问题。除此之外，还要满足不同行业客户的需求——B端的一个特点就是，它的差异性非常大。那我怎么能满足不同用户的需求？于是就开始把它分成不同的层：基础设施即服务、平台即服务、软件即服务，就是我们现在知道的PasS（平台即服务 Platform as a Service）、SaaS（软件即服务Software-as-a-Service）、IaaS（基础设施即服务 Infrastructure as a Service）这些东西，这个是2007年、2008年的事。
接下来，云的基础设施架构算法等一系列东西就开始出现了。后来AWS的业务开始逐渐成长，然后大家开始发现这个好，大家紧接着都成为它的客户，然后它的云业务迅速就成长起来。
樊登：而且这个业务是赚钱的。
宁向东：非常赚钱。
樊登：对，它不像卖书、卖别的东西，还要给别人优惠。它这个东西没有什么大的竞争对手，尤其在美国。
宁向东：它最重要的是把CIA搞定了，就是美国最重要的中央情报局用了它的单。
樊登：连中央情报局都敢用它的单？
宁向东：对，中央情报局用了它的单以后，各种NGO也全部成为它的客户。大家都知道NGO是干什么的，对不对？就是各种非政府组织，它们有些是对数据要求比较高的。所以AWS的业务就开始蒸蒸日上，成为它第二个支柱业务。
樊登：所以AWS开始起步以后，我觉得标志着亚马逊从一个生活服务类的公司，变成了一个高科技公司。它经常跟谷歌抢人，抢那种算法的人才。
宁向东：对，谷歌抢它的，它抢谷歌的，反正它们这些大公司总互相挖人。亚马逊挑人就是不断挑那些高手，特别是在科技领域挑了高手以后，它的力量就特别强了。
亚马逊的挑人其实特别值得说一说。亚马逊是收到简历以后，人力先筛一遍。如果遇到合适的人，那这个简历就留下来，给用人部门。谁用人，谁去决定要不要面试。不是人力组织面试，人力顶多就是打个电话沟通一下。用人单位那个老板先去面，这是一对一的，45分钟到60分钟，正常就这个时间，在这个时间段里你可以随便问。
其实牛人是通过问，问出来的。我觉得可以跟大家分享的一点，就是牛人都是能够经得住问的。所以有的时候，我喜欢跟人聊天时不断地问问题，你能接我三个问题，你能接我十个问题……有点类似于下象棋，你是看十步，还是看二十步，还是只能看一步？牛人他实际上是能够不断地经受住追问的。
所以你要给老板追问的时间，一对一地追问，老板追问完了以后觉得行，就进入下一轮。下一轮是相关部门的面试官，也就是相关部门的主管去一对一面试。因为你进来以后，就是要跟他们打交道，这些人认为你行不行很重要。所有人的面试都是一对一，45到60分钟，整个流程下来，面试官一般最多的是6个人，少的时候也要4或5个人。面试完了以后，都投完票了，接下来大家坐下来再去讨论这个人的情况。如果主管听周边团队的人说这个人的缺点，听完以后觉得算了，那就算了；如果他认为还是要这个人，好，那大家再谈理由。
亚马逊的管理很程序化，它非常具有针对性的问题有两个：第一个就是这个人的素质，如果他的能力现在不够，培训能不能解决？第二个，他的能力不够，那团队里有没有其他的人能帮他补上？如果行，说服了大家，那就要了。所以经历了这样一个严苛的过程，最后决定用的人，一定是我们说的高手或者牛人。
但亚马逊比较厉害的还有一点，就是在所有的面试官里边还有一个人，这个人是属于拔高整个公司水平的人。亚马逊有很多为公司水平把关的的人，这些人是有独特的荣誉和身份的。这些人的任务就是思考一个问题：这个人来公司，能满足团队和周边的工作要求吗？他能不能带动亚马逊整体水平的提高？这些人是负责考虑这件事的，亚马逊有一批这样的人。
樊登：他们这种人有名称吗？叫什么？
宁向东：就类似于“抬高水平的人”。
樊登：这不是一个职务，而是一个荣誉的称号。
宁向东：对，有很多种翻译，有人把他们叫“抬杆者”、提高水平的人，翻成中文大概就这个意思。所以这种人的存在，就呼应了贝索斯在1998年股东信里面讲到的，他用人的三个标准。
第一个标准，就是这个人是不是让你骄傲，是不是让你佩服。因为所有人都愿意和自己佩服的人一起工作，所以你选人的第一个标准，就是这个人是不是让你钦佩，如果是让你钦佩，留下他。
第二个标准，就是这个人放在什么位置上更合适，他应该到哪个团队。
第三个，就是这个人有没有机会成为明星员工。这个我在信的部分也做了解读。非常有意思的地方就是，他说如果你的员工进了公司以后5年，如果员工会说“老子太幸运了，就是来得早，如果现在来，肯定进不来”，说明这公司就用人成功了。
樊登：对，就是员工的自我评价，可以看出公司的水平在不断地提升。在糟糕的企业，员工就会觉得在这里这么多年，我成了最厉害的人了。
宁向东：是，所以当你总感觉这个组织的水平在提高的时候，那这个公司一定是会进步的。
有一年的股东信是最难看的，我在书里面引了，然后做了注释。我说看着头皮都硬，都发麻。贝索斯也说这封信是特别枯燥的，因为里边用的全都是计算机的术语。我自己在读的时候，每个段落里面都有好多词，需要去查它们什么意思。这些词非常地专门化，非常地计算机化。这跟贝索斯是个学霸有关系，但是更跟这家公司的科技实力的投入有关系。比如说我们现在看到的比较多的叫无人超市，叫Got and take away。
樊登：“拿了就走”。
宁向东：对，但其实我们现在看到的都是自助超市。
樊登：咱们是拿了扫码再走。
宁向东：自己扫码。然后你如果要等着人工扫码，要排很长时间队。而亚马逊做到的，真的是他们能够拿起来就走。
因为我自己在互联网企业进行研究的时候，每天跟他们一块儿上班，我觉得排两个队很要命。一个队就是上电梯的队，一个队就是7-ELEVEN买早餐的队。这两个队排下来，基本20分钟就过去了。
在这些大的互联网公司周边，其实特别需要这种“拿了就走”。可是要做到“拿了就走”，从你进到店里面就有人脸识别，有多个摄像头，然后集成运算、传感器、数据处理。包括现在 4-star，我们书里面有拍的照片，你拿了购物车以后，装东西和不装东西，其实它都是有扫码的，购物车本身就带有摄像头和传感器。
亚马逊4-star实体店
樊登：这是哪一年出来的产品？
宁向东：“拿了就走”是2017年。
樊登：那就比较近了。
宁向东：准备的时间还要早。因为Kindle是它很重要的一个产品，Kindle从2004年准备，到2007年发布，用了三年半。
樊登：所以2007年那段时间，是Kindle和AWS几乎一前一后发布，那是非常高效的。
宁向东：对。在2000年，亚马逊面对着华尔街的压力，紧接着就是保证现金流不断。然后到了2003年、2004年，基本上整个就恢复到可以再成长了，这时候开始重新布局。
那这一轮布局，基本上就是AWS、Kindle，然后在第三方平台上面做文章。包括它的物流体系一直没停，即使在最困难的时候，你看到那边现金都快要断了，面对华尔街无数质疑的时候，他知道我的配送中心不能停，每年还坚持在不同的地方建配送中心。他知道建了配送中心，规模就会上去，规模上去后，飞轮就能转下去。所以他就是拿捏了几个约束条件,面多了加水，水多了加面，这个过程做得特别高效。
樊登：而且它的物流中心同样存在一个冗余的问题，于是又有了亚马逊物流。
宁向东：对，自建物流。很多人都在问，说为什么它不去收购？亚马逊的物流一定是不收购的，因为它的用户群体和其他公司用户群体是不一样的。它真正的大收购，实际上是在2017年，就是它开始做生鲜的时候。它是2007年开始准备的，10年之后开始收购Whole Foods Market。
樊登：全食食品。
宁向东：对，收购了以后，有几百家的门店。因为它都是高端产品，毛利也比较高，就开始跟它的线上产品进行整合。我觉得这是它从线上走到线下的一个重要步骤。
除了这个步骤，就是刚才我们讲的Amazon Go，就是“拿了就走”，这是它在往线下走。然后紧接着最滑稽的是，亚马逊在把别家书店都搞得一塌糊涂的时候，它自己开始自建实体书店。当时在芝加哥开第一家，现在是10家，如果不是疫情的话，可能还会多一点。
樊登：它的书店跟传统的书店有一点不同，就是它每一本摆放的书，都有数据的支持。
宁向东：对，都是高点赞率，或者是亚马逊榜单排前若干名的书。
樊登：不过您别说，我们现在不是也开实体书店吗？我们的书店里边卖得最好的书，就是我们讲过的书。所以我们书店的经营者就把进货的品类压缩了，因为他觉得放很多别的书也卖不掉。我们书店的核心就是卖我们讲过这些书，很多人进来就买了就走。所以网上的数据对于线下店的支撑，还是很重要的。
宁向东：其实早期我觉得贝索斯就看明白一件事，就是实体书店它骨子里面是一个尝试模式：什么书新来了以后，我都摆一垛，摆一个月看看。现在其实绝大多数实体书店，包括我们国内的大的连锁品牌书店，也是一样。
樊登：做堆头试试。
宁向东：对，堆一下看看。我觉得亚马逊比较牛的，就是我先在网上走一把，看一下评论，看一下数据，然后再在书店里堆，这个时候它坪效就特别高。
樊登：亚马逊在最近这些年里，它的公司市值增长得非常快，是什么东西在支撑它？因为公司大了以后，就很难再做更革命性的创新。是什么东西让亚马逊不断地创新、不断地推出新东西来？
宁向东：我觉得主要是因为它的这种始终要保持Day1的精神，它认为Day2是一个很可怕的事情。
樊登：Day1是他们大楼的名字？
宁向东：不是，Day1其实是“第一天”，是亚马逊的一种精神。后来它那个总部建完以后，这个总部办公的楼就叫Day1。
樊登：就用Day1来命名大楼的名字了？
宁向东：对。所以在亚马逊，Day1是一种精神，是一种符号，就是意味着要永葆创业精神。他们特别怕Day2，所以有一年股东信就专门写，Day2是什么样？如果要是进入Day2，大家会怎么样？有点像《华为的冬天》，是在还不错的那个年景下边，贝索斯就写了这么一封信。
还有一年的信特别有意思，就是强调失败。他说如果咱们一年投资下去以后，基本上都是收益率还不错，都成功了，那就说明这个公司没有前途了。他的逻辑其实就是风险投资的逻辑，因为风险投资的成功率很低嘛，有百分之十几就很不错了。但是百分之十几赚回来的钱，已经可以覆盖掉那90%的成本了。而让你赚回来钱的那个项目，一定是个伟大的项目。他说我们的公司已经发展到今天了，我们一定要做伟大的事，而伟大的事标志是什么呢？标志就是成批量的、跟我公司规模相适应的失败率。我觉得这是很了不起的一种思想。
樊登：跟我们公司的规模相适应的失败率？
宁向东：对，比如你现在有1000亿了，你起码可以拿出50亿、100亿，甚至200亿来失败。因为即使这1000亿里边有200亿失败了，但是可能有50亿投的是回报率1000%的、10000%的项目，你就有可能走到2000亿，甚至走到10000亿。
要倍增，要取得这种突破性的进展，一定是要增加失败，要勇于接受失败。虽然你勇于接受失败，让失败率提高，但是你骨子里面知道，你在做正确的事。在做对但是难的事儿，你就有机会翻番。
樊登：贝索斯的投资眼光相当好。就比如说，他投过最有名的公司就是谷歌。他在谷歌投了大概有100万美金，就是在布林他们刚刚创业的时候。那个投资大概能给他赚多少钱？
宁向东：我没算过，但是我个人觉得他投得最有眼光的一件事，是蓝色起源。你知道蓝色起源是什么时候投的吗？
樊登：不知道。
宁向东：2000年。
樊登：就是完全天使的时候？
宁向东：他自己全资投的，为了20年后要飞天，而且那正是他最低谷的时候，他还是投了蓝色起源。
樊登：就是最近那个要上太空旅行的公司？
宁向东：对，本来它是第一个，然后维珍先飞了，它就成了第二了，本来它是最早宣布的。我们这本书其实希望，能够跟他升空这件事儿有一些匹配，因为我觉得太了不起了，2000年就开始投所谓的私人航天。
樊登：这种前瞻性确实不容易，2000年我们还没有用微信，这些东西都没有。
宁向东：对，你当时估计还在用诺基亚5110。
樊登：忘了。
宁向东：应该是诺基亚5008、5110，很小的屏幕。
樊登：对，当时还是短信时代。
宁向东：他那时候书店规模也还一般，也还刚刚起步。
樊登：所以我之前就问宁老师，为什么要选择亚马逊这家公司来这么认真地研究？宁老师说，亚马逊可能是未来比苹果、比微软更有潜力的一个公司。
宁向东：这件事儿，如果要是这样定论的话，我觉得胆子稍微有点大。
樊登：您得承担风险。
宁向东：对，是要承担风险。
樊登：您得承担与您的地位相匹配的风险。
宁向东：没有，没有。我觉得这件事如果要这么定论的话，可能对其他公司有点不公平，但是我是格外对亚马逊有某种希望的。我觉得有几个理由：
第一个理由，往大的方面讲，亚马逊的成长空间够大。就像贝索斯他也说，我们在电子商务领域已经做得很好了，线上做得很好了，但是在美国市场上，线下业务依然是零售市场的90%。所以他现在无论是收购全食食品，还是亚马逊无人便利超市，包括办书店，其实都在往线下走。然后线上跟线下的融合互动——跟你的书店实际上是一样的。所以我觉得这个的成长空间很大。按照亚马逊的说法，第一，用户有没有需要；第二，市场有没有空间；第三，有没有盈利性。如果这些标准都达到了，用贝索斯的话说，就是“别犹豫了，结婚”。他在2010年说，亚马逊很幸运，已经“和三个这样的人结婚了”，就是指亚马逊的三个主要业务。所以我觉得亚马逊成长空间够大，这是我看好它的第一个理由。
第二个我看好它的理由，就是它在很多领域里边已经开始布局了。比如说它所有的仓库——它物流仓库在全世界已经非常多了——它的屋顶很多都是架设了光伏玻璃。光伏发电，它是2017年开始布局的，还有太阳能电厂。比如我们书里有张照片是在科罗拉多拍的，那屋顶基本上全部铺满了光伏板。我们知道物流是很耗电的，不停地周而复始地运转，而亚马逊自己的物流全部是靠自己的发电来满足。然后还有一些电它自己用不了，就去卖给美国电网。所以我觉得它在光伏领域里面的这个布局，是意义非常深远的。
亚马逊科罗拉多履行中心
然后他们还在前年的时候提出了一个倡议，现在已经有100多个世界级的企业来呼应它。就是它倡议减排，让企业去行使社会责任，关注环保。但我觉得可能还是个生意，因为未来的环保领域是个大生意。
樊登：碳排放、碳指标的买卖将会成为一个非常大的市场。
宁向东：所以亚马逊看到了。回到刚才这个话题上，我觉得亚马逊最厉害的一点，是它努力在构建跟客户的新型关系，就是我们讲的everything store。everything store是“什么都卖”，这是指品种。但是买，我们还是要拿手机、拿一个电脑去下单。
它前一段时间研发了一个叫Flash的技术，比如我家里边炒菜的时候，突然发现酱油没了，其实昨天我炒菜的时候就知道酱油没了，只是今天忘了下单了，或者下单了以后还没送来而已。那用它这个技术的话，我就可以在墙上贴一个，比如说李锦记酱油的一个按钮，很小，你只要按一下就行。你看到酱油快没了的时候按一下，酱油自己就来了。这代表着什么？就是未来的购物的场景不再发生在商场里，也不再发生在端上，而是anywhere anytime（无论何时何地），这是在构建一个新的客户关系。所以我认为这个事情如果完成的话，那线下市场又会少一大块。而这个东西的背后支持，就是亚马逊的第四个业务，他要“娶的第4个人”，或者说已经“娶到家了”——Alexa，就是在云里边做大数据处理的智能设备公司，它支持了很多线下的终端。
亚马逊特别牛的一点，就是它的线下硬件不挣钱。这点跟苹果不一样，苹果是靠硬件，每次硬件都要赚一把。但你现在旧版的Kindle照样可以看，亚马逊不靠硬件赚钱，它的思路是，硬件只是一个建立关系的东西，之后是你购买我的服务，我通过服务来赚钱。这是特别了不起的，我觉得这有可能是商业历史上的一次革命性的工作。
樊登：因为将来触屏变得越来越发达以后，很有可能你们家墙上就是一个触屏。所以你一按，信息就进去了，不是现在印在纸上的二维码了，而是那个能直接一键下单的码了。
宁向东：对。几年前我在一家头部的互联网公司，听一位头部的工程师讲手机消失的故事。就是未来作为端的手机可能就没有了，这是完全有可能的。他的预测是10年，我没本事判断多久会消失，但我坚信会这样。
樊登：怎么消失呢？怎么一步一步地消失？
宁向东：专业的事我不能乱讲，因为我不是做这个的。但是比如眼镜、AR、VR技术等等，都有可能会成为替代品。因为说到底，它就是一个接收者，一个发出者，然后中间有一些处理的东西。
樊登：不过我现在看到有的年轻人戴手表，就几乎可以不带手机了，因为打电话、支付、定位、导航全有，一个手表就搞定了。
宁向东：还有现在很多人戴眼镜，其实未来眼镜就有可能成为一个屏，谷歌眼镜其实很多年前就是一个屏了。
樊登：现在在支付宝比较发达的地方，你不用带手机，你可以刷脸。你去买东西，刷脸就行。以前我们会以为这是开玩笑的，现在真的就可以，脸一刷钱就走了。
宁向东：对，还刷出很多逃犯。
樊登：对，真厉害。
您是研究公司治理的专家，您还写过一本书，是专门讲公司治理的，叫《共生的智慧》。所以宁老师能不能给我们从公司治理的角度，讲讲亚马逊有哪些地方是最值得我们中国企业去学习的？
宁向东：这个话题我换一个回答的方法。我觉得做企业无非就两件事，第一件事就是怎么挣钱，《亚马逊编年史》这本书，通过解读24封股东信，我觉得对大家怎么挣钱有启示。那接下来的问题就是怎么分钱，一个好汉三个帮嘛，分钱其实就是需要共生，需要公司治理。
但是国内现在讲公司治理，很多讲得太套路。比如股东大会、股东会、董事会这些，特别不适合我们现实中的民营企业。我们现实中有多少企业，是大家正正经经坐在那儿开一个董事会？不是上市公司，没有这个要求，很少有开这种会议的可能性和需要。那这种情况，这些民营企业的治理该怎么做？所以疫情期间，我就写讲稿嘛，后来这讲稿的一部分就成了这本书《共生的智慧》。我觉得共生的智慧是一个分钱的智慧，这就是我认为可能对中国的中小企业有帮助的地方。我其中三分之二的篇幅讲的都是中小企业，然后依托一个个案例来讲。
樊登：对，那这部分从亚马逊的案例当中，能够看到可以借鉴的吗？
宁向东：说到底，公司治理我觉得最核心的，就是让企业家精神能够得到发挥。因为在我的观念里，任何企业都是企业家个人意志地延展。
所以本质上要把一个公司做好，就是要设计一套机制，让你的意志能够得到发挥。那我如果作为你的兄弟来帮你的话，我也一定有自己的利益。所以就是怎么能保证我的利益不受伤害，或者说当大家见解不同的时候，我可以有尊严地离开，同时又不妨碍这家公司继续往前走。这是我对公司治理的理解，可能和通行的观点不太一样。但是因为我接触了很多的中小企业，接触他们的实际问题，也帮助他们解决实际问题，让我更加笃信这个认知。《共生的智慧》这本书其实就跟大家分享这个认知，即分钱的重要性——如何分钱，如何在分钱的过程中，保证企业家精神能够带着企业往前走。
樊登：咱们最后总结一下吧。如果大家把《亚马逊编年史》读完了，把那24封信读完了，您觉得最重要的贝索斯，或者说亚马逊的经验，应该有哪几条？
宁向东：首先，就是1997年的信——长期主义。我对长期主义的解读，就是它跟时间没关系，公司做得短并不意味着你没有长期主义。长期主义的本质是，你把东西看透了，把底层逻辑想明白，你才会有坚持，才会有长期主义。所以长期主义是因，它也是果，这是第一点。
第二点，研究客户。当你看不清未来的时候，客户就是未来；当你看不清趋势的时候，客户就是趋势。客户永远是确定的，客户的需求也永远是确定的，所以当你想客户的时候，一切都清晰了。
第三个，请牛人。当你身边都是值得你钦佩的人的时候，当你身边都是牛人的时候，你做的事想不牛，很难。
樊登：对，亚马逊面试的整个的过程，还有抬杆者的设置，都太有意思了。
宁向东：然后第四点，就是抓关键的因素，有节奏，以我为主。当大家都在胡乱说的时候，不受左右；当大家都在非议你的时候，不去争辩，争辩的最好的方式就是把企业做好。
樊登：他定力很强，尤其是泡沫破灭的时候。
宁向东：对，他其实最让我震撼的是，他每年年报都给股东新写一封信，并且随后附上1997年的原信，这件事坚持做了24年。
樊登：这个原信是他们的根本宗旨？
宁向东：对。所以他每封新信的最后都写的是，“同样送上1997年的原信，请你来看，我们没有变”。这个事做一天、做一年很容易，做10年其实也可以坚持，做23年就很不容易了。当你遇到这样的企业家，你除了钦佩和想研究他以外，没有其他更想做的了。
樊登：大家可能会有疑问，说那难道环境不会变吗？从1997年到现在，如果环境变了，你的看法难道不会跟进吗？
这其实就是他的思想的本质，是一个开放的思想。因为是一个开放的思想，所以才能够在1997年的理念之上，产生那么多的革新。他并不是抱着固步自封的思想，不是说1997年我做对了，以后我就不接受挑战了，而是在那时候他就想到了一套开放的体系。
宁向东：对，所以后来Kindle的生态都是开放的。其实最牛的人是做生态的，而不是做业务的。什么是生态？我个人觉得，你开一个夫妻店，开一个所谓连锁店、加盟店，其实你都面临着一个生态。你周边的所有客户，他既是你的购买者，同时也是你的宣传者，可能还是你的供应商、你的朋友，甚至可能会成为你局部的使唤的帮手。所以当你营造一个生态的时候，这个生态的力量就是你无法想象的了。
樊登：中国也有一批相当了不起的互联网公司，像腾讯、阿里、京东都做得非常好。所以我觉得亚马逊，既能够成为我们的竞争对手，同时也可以是我们学习的对象。
希望所有的中小企业都看一看这部《亚马逊编年史》。这本书里最有意思的地方是，每个月的大事都有记录，你可以非常清晰地看到，一个公司怎么从一年亏5万块钱，涨到全世界最值钱的公司之一的。
感谢宁教授参加我们的《作者光临》，谢谢大家，我们下周再见。
宁向东：好，谢谢。
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