《亚马逊编年史》听读书笔记(498/FD371)

爱我羊 2023年2月10日09:46:16
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《亚马逊编年史》听读书笔记(498/FD371)

【荐语】

20多年前,贝索斯辞去高薪工作,在自家车库创办了亚马逊。如今,亚马逊从销售纸质书的网站,一跃成为全球市值排行前五的科技公司。

增长2000倍,拥有约130万名员工的亚马逊,如何永葆创业第一天的活力?它是如何留住客户,又是如何布局未来的?

本书通过讲述亚马逊的成长历程,解读24封股东信,剖析贝索斯的亚马逊经营哲学。既是快速了解亚马逊的“工具书”,又是给管理者、创业者的启示录。

【你将收获】

重现亚马逊崛起之路

24封股东信中的亚马逊经营哲学

支撑亚马逊快速增长的飞轮体系

【作者简介】

☉ 宁向东

清华大学经济管理学院教授

【精彩选段】

1. 客户是有感知力的、聪明的,品牌必须名副其实,不要和客户耍滑头。P.514

2. 只有现金流而不是其他的指标,可以最有效地解释公司在长期的股价。P.551

3. 当企业没有可以学习的标杆,没有了明确的竞争对手,就算是进入了无人区。在无人区里前进的逻辑是发明本质和创新文化,它们可以让企业自我驱动,挑战边界。P.621

注:上述页码为句子在实体书中所在的页码。

【思维导图】

《亚马逊编年史》听读书笔记(498/FD371)

【对谈实录】

读完本文约需35分钟

樊登:各位好,最近我拿到了一本非常厚重的书,叫作《亚马逊编年史》。我们今天请到了这本书的作者,清华大学经济管理学院的宁向东教授。宁教授您好!

宁向东:您好。

樊登:宁教授您为什么会花这么大力气,写了这么大部头的一本《亚马逊编年史》?

宁向东:2015年的时候,我发现了一个困境,就是我在跟学生一起过年吃饭的时候,我有些听不懂他们说的话了。比如,饭桌上学生谈估值,谈互联网,就是今天所谓的数字经济时,我听不懂。或者说他们讲的很多概念,是我们原来的理论体系里没有的。中国,尤其是在双创那段时间,发展得非常快。所以后来我就比较胆怯,甚至开始思考要不要继续做教书的职业。因为他们毕业10年了,他们代表着企业发展的一线水平,如果你听不懂他们说的话了,那你就可以考虑转行了,因为你在这个教书的位置上,有可能会误人子弟。

所以从2015年、2016年,我就有意开始往互联网领域里边去转。我去过很多互联网公司,看了一圈儿以后突然发现,以前我们并没有那么重视的一家公司——亚马逊,其实是互联网行业里,即使不能说鼻祖,也是一个大家应该赶超、学习的对象。所以大概从2016年开始,我就重点研究亚马逊这家公司。

亚马逊其实是1994年创立的一家线上书店,那时候叫电子商务,跟樊登读书差不多,也是一个从零起步的公司。

樊登:我们卖音频,人家卖实体书。

宁向东:对。它最早是想通过电子书的方式,来颠覆实体书。你们其实是想通过音频产品更好地提高人的阅读效率,和获得信息、获得知识的效率。你们做的事差不多,你有可能成为中国的贝索斯。

樊登:我加油。

宁向东:这是一个期望。但我当时就在想,这家伙为什么——他年龄跟我差不多,只比我大一点——1994年他就能认识到这个问题,然后抓住这个机会?因为一个人不是总有机会的,一个机会窗口如果没抓住,等下一个机会窗口就不知道什么时候了。

所以贝索斯为什么能抓住这个窗口?抓住这个窗口以后,他是怎么带团队的?公司一步一步发展,在每一个关键点上他都是怎么想的?

樊登:他为什么总是能够出现很多新的增长曲线?

宁向东:对,一浪一浪地往上。

樊登:而且总有颠覆性的东西出来,一直把亚马逊做到了全球市值排行第一名(截至2019年1月),现在也在前五名(截至2022年1月,亚马逊位居全球企业市值排行第五位),贝索斯自己也是世界首富了。

宁向东:没错。

樊登:那咱们就给大家讲讲亚马逊的故事吧。我记得我看过一个资料,说贝索斯原来是做基金的,在华尔街工作。而他做亚马逊,和他那段时间所学会的那个基金算法之间还有联系。

宁向东:对。贝索斯不是一个书呆子,他跟他的老师在戴维·肖的公司里,一直在想自己这个量化基金的技术能在哪些领域里应用。然后他的老师就让贝索斯去研究一下,结果贝索斯发现1993年互联网应用的成长速度是23倍(以每年2300%的速度增长)。

贝索斯就想,如果一个行业的成长速度是23倍的话,那这后面一定有故事。因为任何一个大浪、一个巨变之后,一定会伴随着巨大的机会。而当时电子商务的整个场景,都处于一个world wide wait——全网等待,没东西的状态。所以贝索斯和他的老师都在想,要找一个什么样的东西,然后从这儿起步。因为骨子里边,他们这家公司是做量化基金的,量化基金的背后,其实说到底就是一个计算。所以他跟他的老师就在找应用的场景。

贝索斯就说要不然开个书店吧,他老师觉得开书店有点远,不太靠谱,说什么都可以卖,为什么要开书店?然后两个人聊了半天,我猜这里边还另有故事,因为这个涉及当事人,我们也没有办法去判断当时他们是怎么想的。最后他们在中央公园走了一圈以后,他的老师对他的创业想法表示很理解。

于是贝索斯就决定自己去辞职创业,他身边所有人都不同意,因为他在华尔街能拿到很不错的薪水,他当时是Senior VP(高级副总裁)。唯一支持他的人就是他的太太,当时的女朋友,也是他面试时招进来的,然后两个人就开车先回到德克萨斯老家。

下创业决心这件事是极其重要的,下了决心以后,他们就打包、跟朋友告别、找搬家公司、装车,去哪儿不知道,先往西部开。贝索斯就跟他老婆开着车,一路开,一路写商业计划。按贝索斯的说法,写商业计划基本没用,但是可以让你把很多事情理一遍,让你的头脑更清晰。

樊登:是写给自己看。

宁向东:对。所以贝索斯就一路跟朋友聊,在路上完成了公司的注册。然后请了一个专门做婚姻业务的律师,帮他做商业业务注册等等,非常有趣。最后他们确定了搬家地址。

当时他有几个地方可以选择,一个是西雅图,一个是加州——他非常明确不能选纽约——然后是内华达。这三个地方经过对比之后,最后在路上他决定去西雅图。

樊登:为什么纽约肯定被排除?

宁向东:他认为纽约的环境不适合创业。他认为纽约的大环境太金融了,而环境最后会决定人的文化。因为说到底创业这件事,一定是人才要扎堆。在那个人才扎堆地方,你很容易就能找到你想要的人,那在纽约你能找到的人都是另外一个套路的。

我觉得这个其实是对很多读者有帮助的地方:在选择城市这件事上,怎么去做决策?贝索斯采用的方法很简单,就是把所有的备选方案列了一个清单,一共是20个备选,排在前面的就是刚才讲的西雅图和加州等,然后就一步一步地去划掉选项。在这个过程中其实很重要一条,就是你得知道你想要什么。

樊登:您这本书里边还有他创业时候的那张照片,照片里就是他在西雅图的一个小房子,面积大概只有150平方米。

贝索斯1994年在西雅图的家,亚马逊诞生在图片右侧车库里
宁向东:150平方米是他跟他夫人的住房,他们创业的公司可不是租一个民房,而是在他住房旁边的车库。

樊登:他就在车库里边创业?这是真正的车库创业。

宁向东:准确地说,是车库的地上。因为没钱买桌子,所以所有人都蹲在地上打包,电脑放在旁边。我觉得贝索斯的节约,是很值得大家学习的。他很会想办法省钱,省到什么份儿上?他去超市买桌子,发现买门板更便宜,碰巧公司团队里有人会做木匠活,他就让那个人做了一个所谓的门桌。所以现在亚马逊的最高奖励就是“门桌奖”,获奖的人能得到一个门桌。

樊登:门桌奖就真发个门桌?

宁向东:真发。

樊登:多难看,一个门放在那儿。

宁向东:我跟你说,早期我们在做研究的时候,发现他的第二家和第三家公司乱得一塌糊涂。你知道在什么地方面试吗?楼梯间。就是你很难想象,假如宁老师来樊登读书求职,你们跟宁老师在楼道里边聊天,实际上是在面试。而且贝索斯的面试程序也很值得我们学习,因为他要选拔最牛的人。

樊登:怎么面呢?

宁向东:这个就要说到书里边非常有价值的一个部分——贝索斯的24封股东信。

我给你稍稍讲一下这本书的大概写作理由。当我开始研究贝索斯的时候,我觉得其实贝索斯最值钱的、最有价值的、最能对人们形成影响的,是从1997年亚马逊上市之后,他每年给股东写的一封股东信,到去年一共写了24封。这24封信我对它们的评价很高,夸张一点说,我认为把它们读懂了,你就不用读MBA了;或者你读了MBA,依然不一定读懂它们。

樊登:几十万学费就省下来了。

宁向东:是,不止几十万,真读懂了,还能够去再挣几十万,甚至更多。

樊登:它这个“亚马逊”的名字,就是根据那条河流来的?

宁向东:对,意味着博大。因为他整体的思路就是——用巨多量的书,去打那些实体书店。他想得非常清楚,自己做电子书店最大的成本就是做网页,那如果服务器足够大的话,就可以有上百万的书。而那些实体书店,比如像Harvard Square(哈佛书店),已经是很大的书店了。

樊登:对,像巴诺书店。

宁向东:对,Barnes&Noble(巴诺书店)那些店,它的量也就是10万本书。那如果我用几百万本打10万本,我的选择性肯定要多。那接下来的问题就是,我要把我的优势充分地显示出来,它要像亚马逊河流一样源远流长、博大精深。所以它最初就是靠量,也就是他们讲的靠规模。

樊登:对。我看您这书里写的,第一年亚马逊赔了5万美元。这还算有节制,就只赔了5万美元,这相当少了。

宁向东:这个也是我觉得中国互联网企业,甚至其他的企业也要学习的地方。我们很多企业就是融资烧钱,就是看谁能够圈地,能够通过烧钱的方式尽快地获取流量。至于你的产品是不是能够把用户留存下来,是不是能够再去让用户增加购买、增加复购、增加月活,这些其实我们想得比较少。亚马逊的整个发展策略,其实就是不断地去讨好客户、取悦客户、痴迷于客户。

樊登:您说的这个,就是德鲁克曾经讲过的:“什么叫作商业?商业就是不断地产生新客户,并且留住他们。”

宁向东:没错。

樊登:就这两件事。

宁向东:没错,是这样。

樊登:那亚马逊第一年亏5万美元其实还算好。而且他展开融资的对象特别有意思,是找他爸妈要钱,他爸妈是很认真地跟他签了投资协议的。

宁向东:对。我们从上市前的文件上来看,他的融资是分很多次的。首先是自己投资,然后他亲戚投资,然后他父母投资。所以在读这本书的时候,如果你细心的话,会知道他们投资的钱是不一样的。

樊登:估值不同。

宁向东:对,估值是不一样的。比如贝索斯的股票估值是非常低的,然后他父母的钱估值就比他要高,然后后边进来的就越来越高。

樊登:而且他还告诉他父母,说你们的钱70%的可能是血本无归的。

宁向东:没错。

樊登:那接下来他怎么发展呢,就靠这样卖书吗?他卖书每年还亏钱。他是怎么样高速地成长起来的?比如说怎么让那么多从来没在网上买过书的人,养成在网上买书的习惯,并且要跟那么多线下书店竞争?这个过程大概花了多长时间?

宁向东:这个过程大概花了三四年,后来就上市了。其实到1999年的时候,亚马逊的书店,就已经成为全球最大的书店了。基本上已经完成了他第一步——卖书成功的过程。

樊登:他的方法就是价格更便宜?

宁向东:其实是因为亚马逊飞轮的支撑。亚马逊飞轮很多人可能听着很陌生,但是贝索斯之所以能够想明白,敢下决心去做,而且不去融资、烧钱,就一步一步按照节奏来做,从根本上来讲,就是因为他把飞轮的逻辑想清楚了。

他的飞轮里边,首先是所谓的客户体验。第一个就是量足够大,量足够大以后,成本能降下来,价格就会便宜。所以他打折一般打对折,有些是打8折,通过这样的方式吸引客户。

第二个,就是构造线上的convenience,就是方便性、便利性。线上买书和线下买书,便利性是不一样的:线下买书随便拿几本就可以看,线上买书就没有这个方便程度。那我如何给你看?所以亚马逊线上最开始就有线上的试读,有一些样章,比如Chapter one(第一章)、 Introduction(引言)这些给你看。那么试读之后,如果你还不放心,还可以评论。其实坦率讲,我们看完第一章,大概都清楚这本书怎么样了。但是如果还不放心,他还会开放客户评论。我觉得贝索斯理解人性,他认为客户是聪明的。他在信里边有一句话就说,你千万别跟客户耍心眼、兜圈子,他们一定会懂你。所以真正的大智慧,其实骨子里边就是坦诚。

樊登:对。他的飞轮里边第一个是便捷性,第二个是便宜。

宁向东:第一个是海量,第二个是便捷性,第三个是便宜。这个就形成了它对于顾客的独特吸引。比如说它的一键下单功能,如何替客户信用卡的输入,包括密码,进行保密。它很多的东西都申请了专利,而且这个专利连苹果都要付钱。比如一键下单这个专利,是十几年之后才到期,然后这些公司才开始不付钱的。

樊登:这飞轮还有别的构成吗?

宁向东:亚马逊飞轮的第一个轮,就是我们刚才讲的客户购买的轮。第二个轮,就是要把流量拉大。因为流量拉大的情况下,你有好的客户体验,这些流量就转化成购买了。有了购买,那么进而你的成本就更低;成本更低,价格就更低,它这个飞轮就转起来了。所以它的核心点是规模,是流量。

关于这个飞轮有一个段子。很多人说这个飞轮是贝索斯突然间有了灵感,然后在餐巾纸上画出来的。其实在我们书里边有记载,在2000年的时候,当时亚马逊把高管们拉出去进行公司战略研讨,请的就是《基业常青》的作者吉姆·柯林斯。然后大家在一起讨论,讨论最后就研究出来了这个最基本的飞轮。然后这个东西画出来以后,贝索斯当时还跟大家说千万别告诉别人,这是我们的秘密武器。

其实做生意,骨子里边就是你要把逻辑想通,很多人现在做生意,骨子里面他没有想通这个生意的逻辑,他是走到哪儿,打到哪儿。

樊登:我观察到很多创业者最大的风险是老想学别人,就是总看别人用了什么招,别人是怎么做的。实际上你看到的别人,都是半山腰上的别人,他骨子里边怎么从底下长起来的,你并不知道。这是要命的东西。

宁向东:对,我觉得对做生意来说,“见路不走”是非常非常重要的。

樊登:“见路不走”?已经有了路了却不走?

宁向东:对,已经有的路,一定是人家的路。今年其实是个特别有意思的年份,是富兰克·H·奈特写《风险与不确定性》的100周年,这本书讨论了企业家精神。而明年是熊彼特写《经济发展理论》的80周年,这本书是讲创新的。所以这两年其实连起来,可以说是讲企业家精神和讲创新的一个大年。那么企业家精神,或者说创新,最核心的东西是什么?就是“见路不走”。

樊登:你说这“见路不走”,真是总结得太准确了。总有人要问我们樊登读书是怎么做的,您知道我给别人上这种创业课,我的第一张PPT写的是什么吗?写的是:每一次成功的创业都是一个原创。

宁向东:没错。

樊登:跟您这个“见路不走”是一个意思。创业一定是自己通过摸索、反思、批判性思维,快速地尝试和总结,而不是看别人怎么做的,自己赶紧把配置都装上,跟他一样,那就完了。

但是贝索斯当时有这个飞轮,他这个飞轮里边只考虑了量,只考虑了客户变得越来越多、流水越来越大,他没有考虑利润啊?

宁向东:其实是这样的,贝索斯1997年在那个信里边提出了很重要的概念,叫长期主义。究竟什么是长期主义?就是刚才咱们聊的“见路不走”那个“路”。你自己的路,你要把它看清了。那怎么样看清路呢?有两个标准,第一个标准是你能画出图来,比如说画出一个逻辑图;第二个标准就是写出一个公式,这个公式就是你的成功方程式。

所以我觉得做生意很重要的就是,你要么一定能画出逻辑图来,而且这个逻辑图自洽,要么这个公式从长期看,你能看得清楚,它是一个恒等式——这个公式左右两边是一定能够相等的,有一天一定能打平。

樊登:而且能够自我引用,形成反馈,它就转起来了。

宁向东:对,形成反馈,这个事就成了。所以我在读这封信的时候,其实花了很多时间写这个公式的。我觉得骨子里面,它是把我们过去讲的成本项做了一个转换。

什么意思呢?就是我做任何事情都有两个成本——一个是固定成本,一个是变动成本。那么你实体书店最麻烦的事情,就是没有办法无限制扩张量,你总是要选最好卖的那10本书。但这10本书要被书店物理上的租金等等这些成本摊销,那一摊下来,它总是有一个数的。你就算卖10万本,这个书店如果在黄金地段的话,摊下来的固定成本就是下不去的一个点。那么书的批发价,我们可以说它是个变动成本。

好,如果我要做电商的话,刚好把这两项给颠倒过来了。因为你拿书和我拿书,无论是在实体店卖,还是在线上卖,其实书的固定成本都是不变的,那核心比的是我们的变的东西。

按照贝索斯在后来的信里边讲的,如果你是开个实体书店,实体书店没有摩尔定律(指价格不变时,集成电路上可以容纳的晶体管数目在大约每经过18个月便会翻一番,磁盘空间的性价比大约每12个月翻一番,带宽的性价比大约每9个月翻一番)。没有摩尔定律就意味着你的楼价是不变的,10万永远是分子,书店的面积、书的销量、成本永远是底下的分母,就这样来摊。然后线上卖书就不是。线上卖书理论上讲,服务器一旦投入了以后是固定的,它有摩尔定律,它每隔18个月成本还往下摊,功能在指数型地放大。然后就是物流,物流方面我的规模布得越广,它的成本其实就越低。

樊登:就像那时候是2G,然后3G、4G、5G,流量在增加,成本在下降。

宁向东:没错。所以我认为他很早就把这件事看清了。

樊登:数学好。

宁向东:对,他本科是学天体物理的,数学非常好。

樊登:对,就是数学,他是普林斯顿大学毕业的。

宁向东:没错,一流大学。所以在这种情况下,他把这件事看清了以后,他只要抓一件事就行了,就是增长、增长、增长……规模大了以后,那个变动的部分就会越来越小、越来越小、越来越小……

樊登:所以他给股东们写那些信里边,我觉得前些年最主要的就是解释为什么我们不挣钱,而且为什么我们要坚持不挣钱,为什么我们要把融来的资再扔进去。

宁向东:到现在亚马逊每年的年报里边,有一句话依然是让人很震撼,就是“本公司到现在没有分过红”。

樊登:对,但是他们的利润后来就爆发了。

宁向东:对。他后来量上去以后,他知道只要现金流不断,我就能坚持做下去。他在2000年的时候差点倒掉,就是因为华尔街的评论家们、分析师们有一个报告,引发大家质疑他的模式能不能走下去。那贝索斯心里特别清楚,只要我现金流不断,那我就能活下去,我不断地发展,规模早晚有一天它会上来,一旦规模上来,我这个恒等式就像你刚才讲的“自洽地循环”了。

樊登:对。

宁向东:所以在这种情况下,他想明白了就坚持往下走,不去过度融资。而且我在书里有记载,他融资发的那个债券,并没有随便稀释股权。他发了各种可转债,甚至发了垃圾级的债券,就是救燃眉之急,然后让现金不断。因为现金流是第一重要的。

所以亚马逊这个公司,跟所有的上市公司不一样的地方就是,它先公布的表不是资产负债表、利润表,而是现金流量表。贝索斯说早期创业公司最重要的是现金流,把模式想清楚了,然后知道只要我坚持跑下去,我永远能跑赢。核心的问题就是我要坚持跑下去,而坚持跑下去有得吃,现金流不断就可以。

樊登:这叫长期主义,创业是长跑,是马拉松,不是短跑。

宁向东:对,我觉得长期主义最核心的,就是你要把底层逻辑想明白,这叫长期主义。前段时间有人跟我说,你说亚马逊是长期主义,如果2000年亚马逊“死”了,它还是不是长期主义?我说那它也是长期主义,因为贝索斯想明白了这个长期主义的逻辑,就算不是亚马逊跑出来,其他人也能跑出来。

樊登:京东就跑出来了。您跟中国企业接触得很多,您肯定知道,中国的企业家我观察有一个误区,就是很多人只重视资产负债表。他们经常会说这样的话,说我们的资产是正的,虽然我们银行有很多贷款、现金流很紧张,但是我只要把那个地一卖,只要把那个公司一卖,我的资产就是正的。但是最后出问题,它不管你资产是正还是负,现金流没有了,就是没有了,公司一口气上不来就结束了。所以现金流永远是最重要的一个东西。

宁向东:对,现金流是导致企业活下去和要死掉的唯一标准。

樊登:而且贝索斯还有一个哲学特别有意思,他说很多人都在关心未来的5年会发生什么变化,他们为什么不去关心未来的5年或者10年什么不会变?他认为不会变的就是人们永远都会愿意买更便宜的东西。

宁向东:你说的其实就是他在1997年的股东信里边讲的第二点——客户至上。就是当你不知道干什么的时候,研究客户永远是对的。因为客户代表着未来,客户代表着最不变的东西。只要把这个最不变的东西把握住,其实骨子里边你就把握了未来。所以研究未来的本质是研究客户。

樊登:所以亚马逊的第一个里程碑,应该算是把图书做到了世界第一。然后接下来开始卖各种各样的东西,这一步是怎么迈出去的?

宁向东:这个其实就是一个自然逻辑,就是当你网络打通以后,你书卖得好了,接下来看有没有相关的产品,像 CD、DVD这些,然后再向其他的方面去延展。

那么接下来你就要思考一个问题:我是自己卖,还是让别人也来卖?亚马逊比较牛的地方,就是它要搭一个大平台,让兄弟们来卖,就是所谓的第三方。所以这二十几年下来,亚马逊的第三方卖家的成长率是52%(第三方卖家的销售额复合增长率为52%)。

樊登:每年?

宁向东:是的,而它自营的成长率只有27%。这套第三方和自己卖的模式被中国的企业也借鉴了,这就是我们看到的大的电商平台,上面有很多卖家,同时也有自营。

樊登:对,包括京东、天猫都在做这样的事。我有一次去美国,好像是二零一几年,当时美国的朋友说到亚马逊,就说太方便了,今天一下单,明天一个带笑脸的盒子就放在家门口了,想要什么都直接下单就买了。

宁向东:对,尤其在疫情期间。其实后来亚马逊最大的转向是从卖东西变成提供基础设施。因为所有的创新,都是在你最不擅长的地方更容易出现的。很多人说我要破局,因为我面临着什么样的困境,但是其实一旦人面临困境的时候,他往往会出现一种畏难的情绪,他没有花时间去想怎么打破这个困境。所有的困境都是难的事,但这些地方也是要点。

亚马逊其实就面临着一个先天性的不足,这是我们无法想象的。就是美国人的钱基本上都花在圣诞季,大概是从每年的10月份,感恩节之前,到第二年的1月15号,就这两个月的时间,是它的销量最旺的时候。那么亚马逊在这个所谓的旺季,就要准备大量的人力、仓库——仓库要旺季来去修建。但是另外的10个月怎么办?那接下来就属于闲着了。

那接下来有没有可能去利用兄弟们,利用第三方的力量?这就是亚马逊平台的基本的逻辑。然后就是服务器,服务器也是那段时间用得最多。

樊登:我记得亚马逊有一次遇到圣诞季的时候,整个公司就快瘫痪了,因为老板、秘书全上阵,在那包装、送东西,还来不及。

宁向东:来不及,最后还要去给人家道歉。它经过两年这样的状态,然后痛定思痛,挖来一些人,然后它在这里创新,最终形成了世界上最好的供应链、最好的物流管理系统。

樊登:但其实你看,这个跟中国也很像,比如说咱们有春运,春运的时候一定会挤,你如果说春运都不挤,那平常得浪费多少。还有双11,对吧?

宁向东:没错。你刚才提到的双11也是一样,背后的考虑就是我有没有办法去创造多频?因为以前一年就一个高频,那现在我变成黑色星期五、双11、双12、618,其实它骨子里面都是一个逻辑——让购物频次多出。形成多频以后,利用率就会提高。另外在这个时候,亚马逊发现它的服务器存在着一个巨大的冗余。

樊登:要么不够,要么冗余。

宁向东:对,然后接着它就考虑有没有办法让那些大公司,不要自建服务中心了,让它们把后台的那些服务器等东西,都委托我来做。

樊登:对,云。

宁向东:对,云就从这儿来的。

樊登:AWS(亚马逊网络服务)?

宁向东:对,AWS,2005年就诞生了。

樊登:真是好早。

宁向东:对,2005年他就看到这个了。然后他就想,这其实是一家客户,它最需要的是安全性。像这种B端客户,并不会因为我的东西便宜,就跑到我这来租一块服务器,那这种客户最需要的是什么?最需要的是便捷,比如维护的便捷等等这些东西。我一旦租给你这个东西,你就不需要操心了,特别是当你没有独特的、私有产权的、非常重要的数据的时候,全交给我就可以了。

樊登:我想起来过去我刚到北京的时候,大概是2000年初,当时北京有一个行业是专门租服务器的,就是给人管数据中心、租服务器。我有好多师兄弟都干这个的,现在都不知道干什么去了,这个行业彻底没有了,人们不需要了。

而且我记得最早的时候,一个小公司创业也得有个服务器。然后这种公司就去找联通、找移动,说我的服务器就用你的吧,但有时候你那台服务器坏了,这公司就趴窝了,确实是很麻烦的一件事。

宁向东:所以这个就是当时亚马逊想出来的,我争取能让你用我的,保证你不趴窝,这就是AWS。

AWS作为一个独立业务,在2005年开始起步,然后紧接着就是如何远程地解决这些问题,并且高效地解决这些问题。除此之外,还要满足不同行业客户的需求——B端的一个特点就是,它的差异性非常大。那我怎么能满足不同用户的需求?于是就开始把它分成不同的层:基础设施即服务、平台即服务、软件即服务,就是我们现在知道的PasS(平台即服务 Platform as a Service)、SaaS(软件即服务Software-as-a-Service)、IaaS(基础设施即服务 Infrastructure as a Service)这些东西,这个是2007年、2008年的事。

接下来,云的基础设施架构算法等一系列东西就开始出现了。后来AWS的业务开始逐渐成长,然后大家开始发现这个好,大家紧接着都成为它的客户,然后它的云业务迅速就成长起来。

樊登:而且这个业务是赚钱的。

宁向东:非常赚钱。

樊登:对,它不像卖书、卖别的东西,还要给别人优惠。它这个东西没有什么大的竞争对手,尤其在美国。

宁向东:它最重要的是把CIA搞定了,就是美国最重要的中央情报局用了它的单。

樊登:连中央情报局都敢用它的单?

宁向东:对,中央情报局用了它的单以后,各种NGO也全部成为它的客户。大家都知道NGO是干什么的,对不对?就是各种非政府组织,它们有些是对数据要求比较高的。所以AWS的业务就开始蒸蒸日上,成为它第二个支柱业务。

樊登:所以AWS开始起步以后,我觉得标志着亚马逊从一个生活服务类的公司,变成了一个高科技公司。它经常跟谷歌抢人,抢那种算法的人才。

宁向东:对,谷歌抢它的,它抢谷歌的,反正它们这些大公司总互相挖人。亚马逊挑人就是不断挑那些高手,特别是在科技领域挑了高手以后,它的力量就特别强了。

亚马逊的挑人其实特别值得说一说。亚马逊是收到简历以后,人力先筛一遍。如果遇到合适的人,那这个简历就留下来,给用人部门。谁用人,谁去决定要不要面试。不是人力组织面试,人力顶多就是打个电话沟通一下。用人单位那个老板先去面,这是一对一的,45分钟到60分钟,正常就这个时间,在这个时间段里你可以随便问。

其实牛人是通过问,问出来的。我觉得可以跟大家分享的一点,就是牛人都是能够经得住问的。所以有的时候,我喜欢跟人聊天时不断地问问题,你能接我三个问题,你能接我十个问题……有点类似于下象棋,你是看十步,还是看二十步,还是只能看一步?牛人他实际上是能够不断地经受住追问的。

所以你要给老板追问的时间,一对一地追问,老板追问完了以后觉得行,就进入下一轮。下一轮是相关部门的面试官,也就是相关部门的主管去一对一面试。因为你进来以后,就是要跟他们打交道,这些人认为你行不行很重要。所有人的面试都是一对一,45到60分钟,整个流程下来,面试官一般最多的是6个人,少的时候也要4或5个人。面试完了以后,都投完票了,接下来大家坐下来再去讨论这个人的情况。如果主管听周边团队的人说这个人的缺点,听完以后觉得算了,那就算了;如果他认为还是要这个人,好,那大家再谈理由。

亚马逊的管理很程序化,它非常具有针对性的问题有两个:第一个就是这个人的素质,如果他的能力现在不够,培训能不能解决?第二个,他的能力不够,那团队里有没有其他的人能帮他补上?如果行,说服了大家,那就要了。所以经历了这样一个严苛的过程,最后决定用的人,一定是我们说的高手或者牛人。

但亚马逊比较厉害的还有一点,就是在所有的面试官里边还有一个人,这个人是属于拔高整个公司水平的人。亚马逊有很多为公司水平把关的的人,这些人是有独特的荣誉和身份的。这些人的任务就是思考一个问题:这个人来公司,能满足团队和周边的工作要求吗?他能不能带动亚马逊整体水平的提高?这些人是负责考虑这件事的,亚马逊有一批这样的人。

樊登:他们这种人有名称吗?叫什么?

宁向东:就类似于“抬高水平的人”。

樊登:这不是一个职务,而是一个荣誉的称号。

宁向东:对,有很多种翻译,有人把他们叫“抬杆者”、提高水平的人,翻成中文大概就这个意思。所以这种人的存在,就呼应了贝索斯在1998年股东信里面讲到的,他用人的三个标准。

第一个标准,就是这个人是不是让你骄傲,是不是让你佩服。因为所有人都愿意和自己佩服的人一起工作,所以你选人的第一个标准,就是这个人是不是让你钦佩,如果是让你钦佩,留下他。

第二个标准,就是这个人放在什么位置上更合适,他应该到哪个团队。

第三个,就是这个人有没有机会成为明星员工。这个我在信的部分也做了解读。非常有意思的地方就是,他说如果你的员工进了公司以后5年,如果员工会说“老子太幸运了,就是来得早,如果现在来,肯定进不来”,说明这公司就用人成功了。

樊登:对,就是员工的自我评价,可以看出公司的水平在不断地提升。在糟糕的企业,员工就会觉得在这里这么多年,我成了最厉害的人了。

宁向东:是,所以当你总感觉这个组织的水平在提高的时候,那这个公司一定是会进步的。

有一年的股东信是最难看的,我在书里面引了,然后做了注释。我说看着头皮都硬,都发麻。贝索斯也说这封信是特别枯燥的,因为里边用的全都是计算机的术语。我自己在读的时候,每个段落里面都有好多词,需要去查它们什么意思。这些词非常地专门化,非常地计算机化。这跟贝索斯是个学霸有关系,但是更跟这家公司的科技实力的投入有关系。比如说我们现在看到的比较多的叫无人超市,叫Got and take away。

樊登:“拿了就走”。

宁向东:对,但其实我们现在看到的都是自助超市。

樊登:咱们是拿了扫码再走。

宁向东:自己扫码。然后你如果要等着人工扫码,要排很长时间队。而亚马逊做到的,真的是他们能够拿起来就走。

因为我自己在互联网企业进行研究的时候,每天跟他们一块儿上班,我觉得排两个队很要命。一个队就是上电梯的队,一个队就是7-ELEVEN买早餐的队。这两个队排下来,基本20分钟就过去了。

在这些大的互联网公司周边,其实特别需要这种“拿了就走”。可是要做到“拿了就走”,从你进到店里面就有人脸识别,有多个摄像头,然后集成运算、传感器、数据处理。包括现在 4-star,我们书里面有拍的照片,你拿了购物车以后,装东西和不装东西,其实它都是有扫码的,购物车本身就带有摄像头和传感器。

亚马逊4-star实体店
樊登:这是哪一年出来的产品?

宁向东:“拿了就走”是2017年。

樊登:那就比较近了。

宁向东:准备的时间还要早。因为Kindle是它很重要的一个产品,Kindle从2004年准备,到2007年发布,用了三年半。

樊登:所以2007年那段时间,是Kindle和AWS几乎一前一后发布,那是非常高效的。

宁向东:对。在2000年,亚马逊面对着华尔街的压力,紧接着就是保证现金流不断。然后到了2003年、2004年,基本上整个就恢复到可以再成长了,这时候开始重新布局。

那这一轮布局,基本上就是AWS、Kindle,然后在第三方平台上面做文章。包括它的物流体系一直没停,即使在最困难的时候,你看到那边现金都快要断了,面对华尔街无数质疑的时候,他知道我的配送中心不能停,每年还坚持在不同的地方建配送中心。他知道建了配送中心,规模就会上去,规模上去后,飞轮就能转下去。所以他就是拿捏了几个约束条件,面多了加水,水多了加面,这个过程做得特别高效。

樊登:而且它的物流中心同样存在一个冗余的问题,于是又有了亚马逊物流。

宁向东:对,自建物流。很多人都在问,说为什么它不去收购?亚马逊的物流一定是不收购的,因为它的用户群体和其他公司用户群体是不一样的。它真正的大收购,实际上是在2017年,就是它开始做生鲜的时候。它是2007年开始准备的,10年之后开始收购Whole Foods Market。

樊登:全食食品。

宁向东:对,收购了以后,有几百家的门店。因为它都是高端产品,毛利也比较高,就开始跟它的线上产品进行整合。我觉得这是它从线上走到线下的一个重要步骤。

除了这个步骤,就是刚才我们讲的Amazon Go,就是“拿了就走”,这是它在往线下走。然后紧接着最滑稽的是,亚马逊在把别家书店都搞得一塌糊涂的时候,它自己开始自建实体书店。当时在芝加哥开第一家,现在是10家,如果不是疫情的话,可能还会多一点。

樊登:它的书店跟传统的书店有一点不同,就是它每一本摆放的书,都有数据的支持。

宁向东:对,都是高点赞率,或者是亚马逊榜单排前若干名的书。

樊登:不过您别说,我们现在不是也开实体书店吗?我们的书店里边卖得最好的书,就是我们讲过的书。所以我们书店的经营者就把进货的品类压缩了,因为他觉得放很多别的书也卖不掉。我们书店的核心就是卖我们讲过这些书,很多人进来就买了就走。所以网上的数据对于线下店的支撑,还是很重要的。

宁向东:其实早期我觉得贝索斯就看明白一件事,就是实体书店它骨子里面是一个尝试模式:什么书新来了以后,我都摆一垛,摆一个月看看。现在其实绝大多数实体书店,包括我们国内的大的连锁品牌书店,也是一样。

樊登:做堆头试试。

宁向东:对,堆一下看看。我觉得亚马逊比较牛的,就是我先在网上走一把,看一下评论,看一下数据,然后再在书店里堆,这个时候它坪效就特别高。

樊登:亚马逊在最近这些年里,它的公司市值增长得非常快,是什么东西在支撑它?因为公司大了以后,就很难再做更革命性的创新。是什么东西让亚马逊不断地创新、不断地推出新东西来?

宁向东:我觉得主要是因为它的这种始终要保持Day1的精神,它认为Day2是一个很可怕的事情。

樊登:Day1是他们大楼的名字?

宁向东:不是,Day1其实是“第一天”,是亚马逊的一种精神。后来它那个总部建完以后,这个总部办公的楼就叫Day1。

樊登:就用Day1来命名大楼的名字了?

宁向东:对。所以在亚马逊,Day1是一种精神,是一种符号,就是意味着要永葆创业精神。他们特别怕Day2,所以有一年股东信就专门写,Day2是什么样?如果要是进入Day2,大家会怎么样?有点像《华为的冬天》,是在还不错的那个年景下边,贝索斯就写了这么一封信。

还有一年的信特别有意思,就是强调失败。他说如果咱们一年投资下去以后,基本上都是收益率还不错,都成功了,那就说明这个公司没有前途了。他的逻辑其实就是风险投资的逻辑,因为风险投资的成功率很低嘛,有百分之十几就很不错了。但是百分之十几赚回来的钱,已经可以覆盖掉那90%的成本了。而让你赚回来钱的那个项目,一定是个伟大的项目。他说我们的公司已经发展到今天了,我们一定要做伟大的事,而伟大的事标志是什么呢?标志就是成批量的、跟我公司规模相适应的失败率。我觉得这是很了不起的一种思想。

樊登:跟我们公司的规模相适应的失败率?

宁向东:对,比如你现在有1000亿了,你起码可以拿出50亿、100亿,甚至200亿来失败。因为即使这1000亿里边有200亿失败了,但是可能有50亿投的是回报率1000%的、10000%的项目,你就有可能走到2000亿,甚至走到10000亿。

要倍增,要取得这种突破性的进展,一定是要增加失败,要勇于接受失败。虽然你勇于接受失败,让失败率提高,但是你骨子里面知道,你在做正确的事。在做对但是难的事儿,你就有机会翻番。

樊登:贝索斯的投资眼光相当好。就比如说,他投过最有名的公司就是谷歌。他在谷歌投了大概有100万美金,就是在布林他们刚刚创业的时候。那个投资大概能给他赚多少钱?

宁向东:我没算过,但是我个人觉得他投得最有眼光的一件事,是蓝色起源。你知道蓝色起源是什么时候投的吗?

樊登:不知道。

宁向东:2000年。

樊登:就是完全天使的时候?

宁向东:他自己全资投的,为了20年后要飞天,而且那正是他最低谷的时候,他还是投了蓝色起源。

樊登:就是最近那个要上太空旅行的公司?

宁向东:对,本来它是第一个,然后维珍先飞了,它就成了第二了,本来它是最早宣布的。我们这本书其实希望,能够跟他升空这件事儿有一些匹配,因为我觉得太了不起了,2000年就开始投所谓的私人航天。

樊登:这种前瞻性确实不容易,2000年我们还没有用微信,这些东西都没有。

宁向东:对,你当时估计还在用诺基亚5110。

樊登:忘了。

宁向东:应该是诺基亚5008、5110,很小的屏幕。

樊登:对,当时还是短信时代。

宁向东:他那时候书店规模也还一般,也还刚刚起步。

樊登:所以我之前就问宁老师,为什么要选择亚马逊这家公司来这么认真地研究?宁老师说,亚马逊可能是未来比苹果、比微软更有潜力的一个公司。

宁向东:这件事儿,如果要是这样定论的话,我觉得胆子稍微有点大。

樊登:您得承担风险。

宁向东:对,是要承担风险。

樊登:您得承担与您的地位相匹配的风险。

宁向东:没有,没有。我觉得这件事如果要这么定论的话,可能对其他公司有点不公平,但是我是格外对亚马逊有某种希望的。我觉得有几个理由:

第一个理由,往大的方面讲,亚马逊的成长空间够大。就像贝索斯他也说,我们在电子商务领域已经做得很好了,线上做得很好了,但是在美国市场上,线下业务依然是零售市场的90%。所以他现在无论是收购全食食品,还是亚马逊无人便利超市,包括办书店,其实都在往线下走。然后线上跟线下的融合互动——跟你的书店实际上是一样的。所以我觉得这个的成长空间很大。按照亚马逊的说法,第一,用户有没有需要;第二,市场有没有空间;第三,有没有盈利性。如果这些标准都达到了,用贝索斯的话说,就是“别犹豫了,结婚”。他在2010年说,亚马逊很幸运,已经“和三个这样的人结婚了”,就是指亚马逊的三个主要业务。所以我觉得亚马逊成长空间够大,这是我看好它的第一个理由。

第二个我看好它的理由,就是它在很多领域里边已经开始布局了。比如说它所有的仓库——它物流仓库在全世界已经非常多了——它的屋顶很多都是架设了光伏玻璃。光伏发电,它是2017年开始布局的,还有太阳能电厂。比如我们书里有张照片是在科罗拉多拍的,那屋顶基本上全部铺满了光伏板。我们知道物流是很耗电的,不停地周而复始地运转,而亚马逊自己的物流全部是靠自己的发电来满足。然后还有一些电它自己用不了,就去卖给美国电网。所以我觉得它在光伏领域里面的这个布局,是意义非常深远的。

亚马逊科罗拉多履行中心

然后他们还在前年的时候提出了一个倡议,现在已经有100多个世界级的企业来呼应它。就是它倡议减排,让企业去行使社会责任,关注环保。但我觉得可能还是个生意,因为未来的环保领域是个大生意。

樊登:碳排放、碳指标的买卖将会成为一个非常大的市场。

宁向东:所以亚马逊看到了。回到刚才这个话题上,我觉得亚马逊最厉害的一点,是它努力在构建跟客户的新型关系,就是我们讲的everything store。everything store是“什么都卖”,这是指品种。但是买,我们还是要拿手机、拿一个电脑去下单。

它前一段时间研发了一个叫Flash的技术,比如我家里边炒菜的时候,突然发现酱油没了,其实昨天我炒菜的时候就知道酱油没了,只是今天忘了下单了,或者下单了以后还没送来而已。那用它这个技术的话,我就可以在墙上贴一个,比如说李锦记酱油的一个按钮,很小,你只要按一下就行。你看到酱油快没了的时候按一下,酱油自己就来了。这代表着什么?就是未来的购物的场景不再发生在商场里,也不再发生在端上,而是anywhere anytime(无论何时何地),这是在构建一个新的客户关系。所以我认为这个事情如果完成的话,那线下市场又会少一大块。而这个东西的背后支持,就是亚马逊的第四个业务,他要“娶的第4个人”,或者说已经“娶到家了”——Alexa,就是在云里边做大数据处理的智能设备公司,它支持了很多线下的终端。

亚马逊特别牛的一点,就是它的线下硬件不挣钱。这点跟苹果不一样,苹果是靠硬件,每次硬件都要赚一把。但你现在旧版的Kindle照样可以看,亚马逊不靠硬件赚钱,它的思路是,硬件只是一个建立关系的东西,之后是你购买我的服务,我通过服务来赚钱。这是特别了不起的,我觉得这有可能是商业历史上的一次革命性的工作。

樊登:因为将来触屏变得越来越发达以后,很有可能你们家墙上就是一个触屏。所以你一按,信息就进去了,不是现在印在纸上的二维码了,而是那个能直接一键下单的码了。

宁向东:对。几年前我在一家头部的互联网公司,听一位头部的工程师讲手机消失的故事。就是未来作为端的手机可能就没有了,这是完全有可能的。他的预测是10年,我没本事判断多久会消失,但我坚信会这样。

樊登:怎么消失呢?怎么一步一步地消失?

宁向东:专业的事我不能乱讲,因为我不是做这个的。但是比如眼镜、AR、VR技术等等,都有可能会成为替代品。因为说到底,它就是一个接收者,一个发出者,然后中间有一些处理的东西。

樊登:不过我现在看到有的年轻人戴手表,就几乎可以不带手机了,因为打电话、支付、定位、导航全有,一个手表就搞定了。

宁向东:还有现在很多人戴眼镜,其实未来眼镜就有可能成为一个屏,谷歌眼镜其实很多年前就是一个屏了。

樊登:现在在支付宝比较发达的地方,你不用带手机,你可以刷脸。你去买东西,刷脸就行。以前我们会以为这是开玩笑的,现在真的就可以,脸一刷钱就走了。

宁向东:对,还刷出很多逃犯。

樊登:对,真厉害。

您是研究公司治理的专家,您还写过一本书,是专门讲公司治理的,叫《共生的智慧》。所以宁老师能不能给我们从公司治理的角度,讲讲亚马逊有哪些地方是最值得我们中国企业去学习的?

宁向东:这个话题我换一个回答的方法。我觉得做企业无非就两件事,第一件事就是怎么挣钱,《亚马逊编年史》这本书,通过解读24封股东信,我觉得对大家怎么挣钱有启示。那接下来的问题就是怎么分钱,一个好汉三个帮嘛,分钱其实就是需要共生,需要公司治理。

但是国内现在讲公司治理,很多讲得太套路。比如股东大会、股东会、董事会这些,特别不适合我们现实中的民营企业。我们现实中有多少企业,是大家正正经经坐在那儿开一个董事会?不是上市公司,没有这个要求,很少有开这种会议的可能性和需要。那这种情况,这些民营企业的治理该怎么做?所以疫情期间,我就写讲稿嘛,后来这讲稿的一部分就成了这本书《共生的智慧》。我觉得共生的智慧是一个分钱的智慧,这就是我认为可能对中国的中小企业有帮助的地方。我其中三分之二的篇幅讲的都是中小企业,然后依托一个个案例来讲。

樊登:对,那这部分从亚马逊的案例当中,能够看到可以借鉴的吗?

宁向东:说到底,公司治理我觉得最核心的,就是让企业家精神能够得到发挥。因为在我的观念里,任何企业都是企业家个人意志地延展。

所以本质上要把一个公司做好,就是要设计一套机制,让你的意志能够得到发挥。那我如果作为你的兄弟来帮你的话,我也一定有自己的利益。所以就是怎么能保证我的利益不受伤害,或者说当大家见解不同的时候,我可以有尊严地离开,同时又不妨碍这家公司继续往前走。这是我对公司治理的理解,可能和通行的观点不太一样。但是因为我接触了很多的中小企业,接触他们的实际问题,也帮助他们解决实际问题,让我更加笃信这个认知。《共生的智慧》这本书其实就跟大家分享这个认知,即分钱的重要性——如何分钱,如何在分钱的过程中,保证企业家精神能够带着企业往前走。

樊登:咱们最后总结一下吧。如果大家把《亚马逊编年史》读完了,把那24封信读完了,您觉得最重要的贝索斯,或者说亚马逊的经验,应该有哪几条?

宁向东:首先,就是1997年的信——长期主义。我对长期主义的解读,就是它跟时间没关系,公司做得短并不意味着你没有长期主义。长期主义的本质是,你把东西看透了,把底层逻辑想明白,你才会有坚持,才会有长期主义。所以长期主义是因,它也是果,这是第一点。

第二点,研究客户。当你看不清未来的时候,客户就是未来;当你看不清趋势的时候,客户就是趋势。客户永远是确定的,客户的需求也永远是确定的,所以当你想客户的时候,一切都清晰了。

第三个,请牛人。当你身边都是值得你钦佩的人的时候,当你身边都是牛人的时候,你做的事想不牛,很难。

樊登:对,亚马逊面试的整个的过程,还有抬杆者的设置,都太有意思了。

宁向东:然后第四点,就是抓关键的因素,有节奏,以我为主。当大家都在胡乱说的时候,不受左右;当大家都在非议你的时候,不去争辩,争辩的最好的方式就是把企业做好。

樊登:他定力很强,尤其是泡沫破灭的时候。

宁向东:对,他其实最让我震撼的是,他每年年报都给股东新写一封信,并且随后附上1997年的原信,这件事坚持做了24年。

樊登:这个原信是他们的根本宗旨?

宁向东:对。所以他每封新信的最后都写的是,“同样送上1997年的原信,请你来看,我们没有变”。这个事做一天、做一年很容易,做10年其实也可以坚持,做23年就很不容易了。当你遇到这样的企业家,你除了钦佩和想研究他以外,没有其他更想做的了。

樊登:大家可能会有疑问,说那难道环境不会变吗?从1997年到现在,如果环境变了,你的看法难道不会跟进吗?

这其实就是他的思想的本质,是一个开放的思想。因为是一个开放的思想,所以才能够在1997年的理念之上,产生那么多的革新。他并不是抱着固步自封的思想,不是说1997年我做对了,以后我就不接受挑战了,而是在那时候他就想到了一套开放的体系。

宁向东:对,所以后来Kindle的生态都是开放的。其实最牛的人是做生态的,而不是做业务的。什么是生态?我个人觉得,你开一个夫妻店,开一个所谓连锁店、加盟店,其实你都面临着一个生态。你周边的所有客户,他既是你的购买者,同时也是你的宣传者,可能还是你的供应商、你的朋友,甚至可能会成为你局部的使唤的帮手。所以当你营造一个生态的时候,这个生态的力量就是你无法想象的了。

樊登:中国也有一批相当了不起的互联网公司,像腾讯、阿里、京东都做得非常好。所以我觉得亚马逊,既能够成为我们的竞争对手,同时也可以是我们学习的对象。

希望所有的中小企业都看一看这部《亚马逊编年史》。这本书里最有意思的地方是,每个月的大事都有记录,你可以非常清晰地看到,一个公司怎么从一年亏5万块钱,涨到全世界最值钱的公司之一的。

感谢宁教授参加我们的《作者光临》,谢谢大家,我们下周再见。

宁向东:好,谢谢。

爱我羊
匿名

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