【荐语】
这本书讲的是美国流媒体播放巨头网飞公司的人才管理方法。英文版于2020年9月出版，已连续十几周占据亚马逊图书畅销榜榜首位置。
【内容简介】
网飞公司人才管理的内功心法：口诀一：高人才密度口诀二：高坦诚度 口诀三：低管控度。
《不拘一格》，副标题是“网飞的自由与责任工作法”。这本书讲的是美国流媒体播放巨头网飞公司的人才管理方法。
如果你不太了解网飞公司，你可以把它看成是“美国的爱奇艺”，只不过网飞的块头是爱奇艺的十多倍，市值将近2000亿美元，与百年老店迪士尼不相上下，是全球最大的娱乐公司之一。很多经典剧集，像《纸牌屋》《黑镜》等，都是网飞推出的。最新消息称，网飞还获得了刘慈欣小说《三体》的电视剧改编权，正在筹备拍摄。
网飞在内容创作方面这么牛，但你知道吗，在1997年网飞刚成立的时候，它的主营业务一点儿都不酷，就是在网上出租DVD光碟。那个时候恐怕谁也不会想到，网飞会长成今天这个样子。网飞之所以成为传奇，是因为它是一部活生生的“超级进化机器”，在短短20多年的时间里，完成了4次不可思议的进化。
第一次进化，是创业1年后，砍掉DVD销售业务，专营租赁业务。当时，DVD销售收入占网飞总收入的97%，而租赁只占3%。为什么要砍掉自己的现金牛？网飞看到，DVD销售拼的是价格，利润只会越来越薄，而租赁拼的是运营能力，这才是网飞的发力点。
第二次进化，是创业3年后，砍掉单件租赁模式，只做会员制，也就是按月度或年度付费。网飞发现，会员制可以取消让客户最不满意的滞纳金问题，客户想租多久就租多久，想什么时候看就什么时候看，你还了旧的马上给你寄出新的，网飞还省了大量的仓储费用。
第三次进化，是创业10年后，启动在线视频业务；紧接着，砍掉DVD租赁业务，专营在线视频。当时，DVD租赁仍然是网飞的现金牛，而在线视频业务还在大幅亏损。做出这个决定后，网飞当年利润下滑92%，股价暴跌70%，网飞CEO里德·哈斯廷斯被《福布斯》杂志评为年度最糟糕CEO。
第四次进化，是创业15年后，网飞从追求海量内容转为追求独家内容，投入重金制作原创剧集，它的开山之作《纸牌屋》一炮走红。从那之后，网飞从一家互联网科技公司，进化为“硅谷+好莱坞”合体的娱乐帝国。
这就是网飞传奇。商业史上有无数家公司死于没有及时开启第二曲线，但这件事对网飞来说好像一点都不难，它不断地从一种业务形态切换到下一种业务形态，人们完全无法想象10年后的网飞是什么样子。
我们更好奇的是，这样一部“超级进化机器”到底是怎么打造出来的，又是怎么运转的？这本《不拘一格》为我们揭开了谜底。书的作者有两位，一位就是前面提到曾经被评为年度最糟糕CEO的里德·哈斯廷斯，另一位是欧洲工商管理学院教授埃琳·迈耶。英文版于2020年9月出版，已连续十几周占据亚马逊图书畅销榜榜首位置。
【作者简介】
里德·哈斯廷斯，美国流媒体巨头网飞公司创始人兼CEO； 埃琳·迈耶，欧洲工商管理学院教授。
【阅读收获】
作者的权威性：本书由网飞CEO哈斯廷斯和欧洲工商管理学院教授埃琳·迈耶合著，揭秘网飞独特的人才管理方法。英文版于2020年9月出版，已连续十几周占据亚马逊图书畅销榜榜首位置。
与同类书相比的价值增量：关于网飞人才管理，在2018年就出过一本大热的书叫做《奈飞文化手册》，如果说那本书教了我们8个具体的招式，那么这本《不拘一格》就是在教我们招式背后的内功心法，揭秘了网飞人才管理的底层逻辑。
高人才密度：网飞员工没有绩效考核，能拿到市场最高薪酬，但面临残酷的淘汰制度，下到一线员工，上到CEO，都要通过“留任测试”。
高坦诚度：不但要求员工之间彼此坦诚给出负反馈意见，公司对员工也几乎是毫无秘密，和所有员工同步公司核心经营数据和战略调整。
低管控度：用情景管理来替代具体的规章制度。给员工一把尺子，让他们自己去做衡量，而不是把所有的条条框框事前给你画好。
高人才密度”“高坦诚度”和“低管控度”不是相互独立的，而是环环相扣，彼此互为条件。你只有提高了人才密度，确保每个岗位上都是高绩效、高自尊的一流人才，你才能坦诚地给他们提出负反馈意见、放心地和他们同步公司的核心经营数据和战略机密；而只有当每个员工都充分获得了这些信息，你才能够取消繁琐的规章制度，运用情景管理让员工独立做决策，最大程度发挥他们的创造性；这种高度自由的环境会吸引更多优秀人才加盟，从而进一步提高公司的人才密度。
有了“高人才密度”“高坦诚度”和“低管控度”这三个抓手，巨大的人才飞轮就能够转动起来，而且会自动加速，越来越快。网飞把这个飞轮叫做“自由与责任”。这对看上去相互矛盾的概念，在网飞这里是完全和谐的：更多的自由会让员工勇于承担更大的责任，而承担更大的责任需要有更多的自由。这就是本书副标题“自由与责任工作法”的含义。
【思维导图】
【思维导图文字版】
作者：[美]里德·哈斯廷斯/艾琳·迈耶
讲的是网飞的自由与责任工作法
一、提高人才密度
1、优秀同事早就优质工作环境
2、营造一个完全由优秀员工组成的工作环境
3、优秀员工极富创造力和工作热情
4、优秀员工的工作表现具有感染力
二、提高企业坦诚度
1、以积极的态度说出你真实的想法
2、坦诚反馈将成倍提高团队工作效率
3、在日常会谈中引入反馈机制
4、按照4A准则知道员工有效提供和接受反馈
第一个A：目的在于帮助
第二个A：反馈具有可行性
第三个A：感激与赞赏
第四个A：接受或拒绝
5、领导者在接受反馈时予以积极回应
6、厘清提议者是为了事情更好还是展示聪明
三、尝试取消管控
1、取消限期休假制度
2、休长假，领导要带头
3、用非控制的领导方法去管理员工
4、无限期休假制度让自由更具有价值
5、给予自由，再落实责任
6、取消差旅和经费审批
7、事前设定报销时的情景，事后核实报销
8、对滥用权利的员工予以开除并通报
9、取消管控使员工变得自由、高效与节俭
四、进一步提高人才密度
1、按市场最高价支付工资（一个优秀的程序员和一个普通的程序员，相差一万倍，普通员工支付平均工资，有密度的员工支付最高工资）
2、打造一支人才密度高的团队
3、给创造型的员工市场最高工资
4、不搞绩效奖金和股权激励，把这些包含在工资里（以前过分的依赖于激励）
5、引导员工发展自己的人际网络（背着老板见猎头，回头跟老板说，给老板挽留的机会，是忠诚的；老板赚的是公司员工成长的红利）
五、进一步提高坦诚度
1、开卷管理
2、建立透明的企业文化
3、对员工开诚布公，分享敏感财务和战略信息（拿走雨伞，我们雇佣的是成年人，不需要保护）
4、可提前跟员工说明重组或裁员打算
5、在不透露员工个人隐私的情况下，果断选择信息透明
6、在员工能力被认可时，鼓励员工公开承认犯过的错误（成功的事小声说，错误的事大声说）
六、取消更多管控
1、无需决策审批（原则是网飞利益至上）前提是人才密度足够大。
2、重大问题决策权应分散在不同层次，而非等级分配（CEO没有拍板做一个决定，懂这事的人是底层员工，老板只需要知晓；这个员工是不是一个优秀的员工，你是否相信他有良好的判断力，你是否认为他能给公司带来利益，你是否认为它能够胜任团队的工作）
3、领导要让员工明白：工作不是为了取悦你的上司（而是对公司有利）
4、公司看重的是员工行为的总体结果而非单次结果
5、鼓励员工收集异议和交流意见
6、鼓励员工敢于把失败讲出来
七、实现最高人才密度
1、员工去留测试
2、从家庭式工作到高绩效团队
3、鼓励员工进行“员工去留提示”
4、坦诚向其他员工公布解雇某员工的原因
八、实现最高坦诚度
1、循环反馈
2、做到坦诚，就像去看牙医，保证反馈清晰
3、在坦诚的工作环境中，绩效考核并不是最好的机制
4、360度书面反馈，鼓励员工自愿给出公开的意见
5、360度面对面晚餐也是有效的反馈手段
6、使用“开始什么、停止什么、继续什么”三类意见
九、取消多数管控
1、情景管理而非控制
2、要实施情景管理，需要拥有高人才密度
3、目标应该是创新而非防范错误
4、让最了解事情的员工自己做决策
5、公司上下认知一致，共同向目标前进
6、打造自下而上的树形的传递结构
十、走向全球的网飞文化
1、不同文化下，坦诚反馈的表现存在差异
2、学会调整你的方法，不断地进行交流
【演讲文稿】
今天我要讲一本再次颠覆了我的管理认知的书，这本书的名字叫《不拘一格》。它讲的是网飞的自由与责任工作法。
大家知道网飞是一个发展非常快的公司。股票的市值，短短几年的时间之内从1美元涨到350美元。这么一个极具创造力的公司所形成的企业文化，也在硅谷形成了一股风潮。所以，很多人都在学习网飞的文化。
之前，也有好几本引进到国内的关于网飞的书。但是这一本书，是网飞公司的创始人和首席执行官里德·哈斯廷斯自己写的。跟他搭档的这位埃琳·迈耶，是欧洲最具影响力的管理学教授。所以，他们俩一个人讲实践，一个人从教授的角度来解释，给我们提供很多理论的依据。
你想这个公司是个什么公司？没有报销制度和流程。你要报销，自己填个单子就报销了。没有经费审批流程。你要做一件事，要花100万美元，你不需要去审批，自己签字，就能够代表公司把这钱花出去。然后，没有请假制度。你想要休假，哪天休，休几天，随便你，全是你自己安排。没有人会批准你这件事，也没有人会阻止你做这样的事情。
然后，公司鼓励员工跟猎头见面。如果员工犹豫，领导会说，你去，至少问问你值多少钱，让他了解猎头的信息。而且，这个公司对于合格的员工，也要开除。你仅仅是做到合格，对不起，不可以，我必须得让合格的人走，我才能够留下优秀的人。他们的原则是给予员工最高的市场工资。然后，提高人才的密度。
一开始，我们在看到这些数据的时候，觉得这怎么可能组织起来一个公司呢？但是，当你认真地读完这本书，你会发现，它都有道理。甚至，很多事情完全颠覆了我们过去对于管理的看法。里德·哈斯廷斯在创建网飞之前曾经做过一家软件公司。后来卖掉了，挣得了他的第一桶金。
他在2000年的时候，曾经试图把网飞卖给百视达。大家知道，百视达是当时全美国最大的租赁录像带的公司。然后，网飞去找百视达谈的时候，百视达在一个特别豪华的办公楼里，他见到了百视达的老板。老板穿着笔挺的西装。然后就聊了一下他们的业务。老板说你想卖多少钱，网飞他们两个人合计了一下，说5000万美元吧，我们估价5000万美元卖给你们。他们立刻就被赶出了大楼，这是2000年发生的事。
在2002年的时候网飞上市，上市的市值正好是5000万美元，就是他想卖给百视达的价格。2010年百视达破产，百视达是一个特别巨大的巨头，破产了。2019年的时候，网飞获得了三项奥斯卡大奖，就是因为他们所拍摄的《罗马》那个电影。然后，《罗马》获得了1.67亿的订阅量，股价涨到了350美金一股。所以，网飞就是这么一个神奇的公司。
哈斯廷斯说，他管理公司的心路历程是什么样的呢？在一开始做那个软件公司的时候，本来都是一些热血沸腾的年轻人，大家每天干活也没有什么规矩，所以创造力很强。结果，有一天发现有一个员工出差，竟然跟客户住在同一个五星级酒店里。他很生气，说没规矩，五星级酒店那么贵，这员工随便就住五星级酒店，给我们带来这么高的成本。好，制定一套出差的报销流程。大家想想，我们每一个公司的制度，都这么来的，都是为了防范各种错误的行为，而出现了一个一个的制度。
然后，本来他们公司也是可以带着宠物来上班的。结果有一天，他们公司有一个财务人员，带着一条小黑狗到公司里，把地毯咬了一个洞。不行，制定一个规章制度，以后不允许带宠物进公司。就这样一步一步地，你会发现，这个公司的规章制度变得越来越多。然后变得越来越完善，同时他发现员工变得越来越窒息。然后创意开始不断地流失，大量的有创意的、能干的年轻人，离开了他们公司。他就不明白，他说难道这些东西都错了吗？难道我不应该制定这样的规则吗？后来，当他卖掉了那家软件公司以后，开始做网飞的时候，他下定决心一定要重新来过。
因此，他说三个步骤是最重要的。这本书整个就是围绕这三个步骤展开的。第一个步骤，叫作“提高人才密度”；第二个步骤，叫作“提高公司里的坦诚度”；第三个步骤，叫作“减少管控”。只要把这三个步骤做到，这家公司的自由与责任的工作的氛围，企业文化就打造出来了。所以第一个篇章，叫作“迈向自由与责任”，就是初步怎么做。
首先，我们说怎么提高人才密度。1998年的时候，他们创办了网飞。然后，在2001年的时候，刚好遇上了互联网泡沫。他们不得已要开除掉40个员工，公司一共120个人，开除40个人，就只剩80个人。剩下80个人以后，这80个人正好赶上了他们公司大发展。所以，订阅量一下子增加了。因此你会发现这些人的工作量，你想三分之二的人，承担所有人的工作量。他就很担心，他说完蛋了，这肯定要有辞职的，肯定大家又会有很多意见。
结果没想到，公司里人没什么意见，干得非常带劲。而且，所有人加班什么的都很开心。他就不理解，他有一天跟他的人力资源总监就聊，说是什么原因，让这些人竟然没有造反，竟然还干得这么开心呢。那个人力资源总监说了一句话特别重要，说因为我们提高了人才密度。就是相对糟糕的人走掉了，这个团队内部剩下的都是厉害的人，都是积极的，都是能干的人。所以，这里哈斯廷斯总结了，他说如果你的团队里，有两个糟糕的员工，你知道会造成什么效果吗，糟糕的员工能干吗？
首先，这两名表现欠佳的员工就会：第一，消耗管理者的精力，使他们没有时间，把精力放在优秀的员工身上。因为你整天要解决他的问题。第二，团队讨论的质量得不到保证，拉低了整个团队的整体智商。因为他理解不了，他总是捣乱。第三，强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。第四，排挤其他追求卓越的员工。第五，向团队表明，你作为领导人接受平庸，从而使问题更加严重。
这就是一个团队里，有两个稍微差点劲的员工，就会给团队带来这样的负担。对于优秀员工而言，好的工作环境，并不意味着一间豪华的办公室、一个好的健身房，或是一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升，这就是所谓提高员工密度的原因。
另外一位作者埃琳就讲，曾经有人做过这样的实验，找了好多年轻人来一块儿完成一些工作任务。其中在每一组里埋伏了一两个糟糕者。什么叫糟糕者呢？就是大家都在那儿完成那个任务，有一个人是实验者指派的，就坐在旁边说风凉话或者抽烟，或者把脚翘在那个椅子上。后来，人们发现说，只要一个小组里有一个糟糕者，整个小组的效率，就会下降将近一半。大家都会受到他的影响。所以，提高人才密度，是网飞的一个非常重要的人力资源的前提。这是我们说第一个事。
那么接下来，第二个事，就怎么去增强反馈呢？哈斯廷斯用的方法是：“以积极的态度说出真实的想法”。就是我们过去上领导力的课，我个人在讲领导力的课的时候，经常会讲一个团队里更多的应该是正面反馈，二级反馈的比例应该占到更高。在网飞不是这样，网飞的人认为一个人做错了事就应该被纠正，而一个人表现得不佳，他其实最希望得到的帮助是：你告诉我，我什么地方可以改进，我哪个地方能够变得更好。所以，你去问一个人说，你最想得到什么反馈的时候。他们往往是想要得到这种负面的反馈，能够有助于他进步。
但是，为什么大量的公司里，不能这么做呢？就是我们缺乏这样的勇气。哈斯廷斯把这个坦诚的态度引入到公司里。当别人找他来说，我们公司谁谁谁有什么问题的时候——你像公司里很多这种情况，找领导诉说另外一个人不好的地方——哈斯廷斯总是说这样一句话，他说你直接跟他谈的时候，他是怎么说的。
有一本书叫《他人的力量》，就是告诉你，第三个人绝对不要介入两个人的矛盾。第三个人越介入两个人的矛盾，让他俩通过你来说话，最后永远说不到一起。必须是他们两个人面对面解决这个问题。所以，坦率地讲出来是很重要的。他说高绩效加无私的坦诚等于什么呢？等于更高的绩效。如果一个人工作的绩效很高，同时说话又非常坦白直接，那么，他所带的团队效率会更高。
那为什么不说？我们平常不说的原因有这么几个：一个是你认为你的观点可能得不到支持。然后，你不想被视作是一个麻烦，说得多了别人都不说，就你说，变成一个麻烦。第三，你不想陷入不愉快的争论。然后你不想惹恼或者激怒你的同事，你担心会被认为缺乏团队精神。所以，我们作为一家企业，我们就要帮助员工去解决这些不说的原因。让大家知道有人说出来，在这家公司里是倡导的。所以，这个作者讲我们不喜欢但是很需要坦诚，虽然每个人都觉得，遇到一个特别坦诚的人，你会不舒服。但是我们这个组织是非常需要这个东西。
第二作者讲，她有一次被网飞请去做演讲。然后，在分组讨论的时候，她就发现有一个女孩，就是网飞一个员工就冲她招手，让那教授过来。教授说，怎么了。这个女孩说，你刚才这段互动的方法不对。教授问，为什么呢？女孩说，因为你问的时候，根本没有考虑到底下的人来自不同的国籍，你问的全是跟美国有关的东西。所以，你没发现跟你互动的、举手的，全是美国人吗？所以，你需要改变你互动的方式。
这个教授一开始觉得有点不舒服。但是几分钟以后，她就调整了自己互动的方法。后来发现效果就好了很多。因为即时有人给你作出反馈。在网飞里经常发生这样的状况。这里有一个案例，他们也采访员工，有一个员工去陈述一个他们的提案。然后，在她讲这个提案的过程当中，底下有人质疑。一质疑她就慌了，慌了以后就开始节奏变得越来越快，就急于想说服大家，话就变得越来越密。她自己也知道要失控了，她说这样讲下去肯定完蛋了。因为，没有人会喜欢我这样讲。
这时候就能够看到她手下的一个员工，在她的对面挥舞起来双手，这样不断地挥，然后用手打叉说“停，停，停”的意思。这种状况，在我们其他公司里会觉得，怎么还有自己人砸场子的。但是，那个员工就在那儿给她的领导喊停。然后，她就停下来，她说“怎么了？”那个员工说，你这样下去是不行的，你的语速变得越来越快了，你再这个样子，大家就没法耐心听了。你只需要be yourself（做你自己），你只需要回到你自己本来的样子。慢慢讲，不要着急，咱们能够说服他们。就是这种直接的打断、直接的帮助、直接的纠正，在网飞是非常常见的事。
这个作者到网飞去，跟他们一起合作的时候，她经常发现，在会上有很多员工跟首席执行官里德直接讲，“你这太离谱了”、“你这说得不对”、“你这个数据就是错的”。这时候，你发现里德并不生气。当他们的首席执行官、首席运营官受到了这样的挑战以后，他会过去给他一个肢体语言，拍拍他的肩膀，给他做一个拥抱，对他表示感谢。这时候，整个公司才能够营造出一个良好的氛围。
那你说，这不是成了杠精的天下了吗？我们谁只要在组织里天天挑刺不就行了吗？不，你要分清楚，什么是无私的坦诚、什么是不羁的天才。遇到了不羁的天才，网飞会义无反顾地开除他。什么叫不羁的天才呢？就是他所说的所有的东西，都是为了展示：我比你聪明，我比你厉害，你们这些笨蛋。他挑别人的毛病，然后把一些东西搞乱、搞砸，他自己无所谓。因为他觉得自己很聪明。什么叫无私的坦诚？就是我做这些事，说这些话，都是为了我们这个事做得更好。这个叫无私的坦诚。
这里的原则怎么确定？4A原则。这个4A不是我们所说的4A公司，而是我们要讲话时的四个原则。你是不是无私的坦诚，要看你是不是遵循了4A原则。
第一个A叫Aimto assist，就是目的在于帮助。你所张口说的这个问题，你所提出的负面反馈，目的是在于帮助对方。
第二个，Actionable，反馈应该具有可行性。你所做的这个反馈，应该有可行性，你是提问题、提疑问，同时有建议。
第三，Appreciate，感激与赞赏。被反馈的人要对于给反馈的人有足够的感激和赞赏，而不要着急给自己找借口。首先应该感谢对方的反馈。
第四个，Acceptor discard，接受或拒绝。你可以接受，也可以拒绝。
因为你有你自己的想法。所以，你听到别人说了反对的意见之后，你只需要对他表示感谢。然后，引发你的思考，这是最重要的。并没有说只要别人给你反馈，他就一定是对的。因为你才是这件事情最清楚的人。
他们建议说，不要在冲动的时候给反馈。因为冲动的时候你在生气。你如果觉得你说这句话是出于生气的感觉，那不是4A原则。比如说，“你今天上午所做的事，让我很生气”，这不是4A原则。这只是在表达你的冲动，只是在代表着你的情绪。如果你改成说，今天早上你跟客户说什么什么，这样有可能会让客户觉得怎么怎么样，我对此表示很担心，这就对了。
所以，4A原则非常像我们在领导力的课里讲的BIC（behavior-行为、Impact-影响、Consequence-后果），它就符合4A原则的沟通方法。
好了，这是我们说的第二个步骤，提高坦诚度的一个方法。
第三个就是怎么减少管控。初步地减少管控的方法，他们用的是取消休假制度。为什么要取消休假制度呢？里德认为，员工的贡献和工作的时长根本无关。如果我们生活在一个20世纪20年代，大家生产汽车的那个时候，那你所做的工作，跟你的工作时长肯定是有关系的。
但是，现在你说一个人，用了一年的时间，给你谈下来了一部剧。然后，这部剧一下子得了奥斯卡奖。他的工作时长应该怎么衡量？是靠他每天坐在办公桌上做出来的吗？如果一个员工能够在佛罗里达的海滩边晒着太阳，能够帮你得两个奥斯卡奖，难道你不养着这样的员工吗？所以，时长和贡献之间是无关的。所以，他们取消了年假制度，随时休，想休多久休多久，随便你。这样一来，他发现很多员工不敢休假。为什么呢？你不要忘记了，他们要开除人的。他们对于表现不好的员工会开除的。所以，很多员工说“这陷阱吧，会不会是不让我们休假”。
所以，他们又出台第二条：领导要带头休假。就是领导要修足够的假，因此本书的第二作者在找里德去谈事的时候，发现里德经常在欧洲度假、在非洲度假。在度着假去处理他的工作，领导带头休假大家才能够休假。
但是，这里也会有自由的代价。曾经刚开始的时候，有一个财务就跑来找他，说这就是你们的自由。现在没有人做账了，到了年底要终账，这些人都跑了怎么办？没办法，他们说不能够改变这个制度。
那怎么办呢？他们引入了一个方法叫作情景管理。情景管理是什么？就是你现在要去休假，那么咱们想想看，接下来的工作会怎么安排。你得把接下来的工作想好、安排好你再去，这就行了。所以，当引入了情景管理以后，事实上，我感觉他这个休假，把权力下放给了最基层的管理者。这也就是说你要离开网飞去休假，你只需要跟你办公室的同事们打个招呼，“我出去三天或者出去一个礼拜度个假，工作我做得差不多了，你们有事可以找我”。
让员工更自主地去安排自己的假期，员工立刻就找到了归属感和责任感。有一个很有意思的现象是什么呢？就是当他们让员工开始安排自己休假以后，连公司冰箱里的食品过期了，都会有人拿走扔掉。然后，公司里的东西浪费的程度大幅地下降。原因就是大家对公司有了归属感，大家觉得这是我自己能够说了算的地方。
这里还有一个保障——坦诚地管理。前面我们讲坦诚，你如果是那个动不动就占公司便宜，整天休假的那个人，马上有人当面指出来，说你休假时间太长了，我们现在受不了。所以，只有这些制度保障，人才密度足够高，大家的反馈很坦诚，所以我把权力交给你，我允许你自己请假。这是第一部分，叫作迈向自由和责任。这才是刚刚开始，第一步。
接下来，第二步叫打造自由和责任。就是深入一点，他们提高人才密度。深入一点的办法是支付市场最高工资，按照市场最高工资来支付。我们很多人听到这一点，就觉得不行，这我学不了，人家是有钱的公司，人才能这么干，咱们这小公司没钱，你怎么能这么干呢？你先别着急说这样的话，你听听这个道理，你就知道他为什么敢于给市场最高工资。
员工分两类，一类员工是跟优秀的员工和普通员工的差距不会太大。
比如说你雇一个清洁工，帮你们公司打扫卫生，一个打扫卫生的清洁工打扫得最好，他能不能超过三个清洁工呢？够呛吧，就他已经很累很累了，他的工作量也没法超过三个清洁工。一个司机开车开得特别好，能超过三个司机吗？他不可能不睡觉一直开吧。所以，这种是给平均工资，就是如果这个员工的技能和其他优秀的和不优秀的差距不那么大的话，你给市场平均工资就够了。
但是，你想想看，一个优秀的程序员和一个普通的程序员能够差多少倍？根据比尔·盖茨的判断——比尔·盖茨是老牌的程序员——至少一万倍。比尔·盖茨就是程序员，就这么一个程序员，能够成为世界首富。那还有很多码农，一个月挣几千块钱，这可不是一万倍，这很多倍。一个人会写一个程序和那个人根本不会写都叫程序员，那差别就没法计算。
那你想想看，一个优秀的图书编辑和一个普通的图书编辑能够差多少倍？他打造一本书卖100万册，他打造一本书卖3000册。
然后，一个优秀的创意人员和一个普通的创意人员；一个优秀的编剧和一个普通的编剧；一个优秀的网络主播和一个普通的网络主播；一个优秀的市场人员和一个普通的市场人员差距都在100倍以上。
所以，我们判断自己能不能够给到员工最高工资，取决于他的这份工作，是不是可以跟别人拉开很多倍的差距。你雇了一个人帮你讲书，你雇到了我，那可能赚很多钱。你雇到了一个新手，可能就没人看。所以，把这两种员工想明白，你会发现普通的员工，我们支付平均工资；有幂次差别的员工，我们就是应该用最好的，而把那些普通的清除掉。这时候你发现，整个公司的效率会得到大幅提升，我愿意支付最高工资。因为最高工资无非也就是比普通工资高10倍，但是，他创造的价值可能高100倍。
那怎么发这个工资呢？这里是有讲究的。你让我们想，我们就会觉得发工资嘛，包含两种：日常发工资和20%的激励工资。激励工资是到了年底根据你完成的关键绩效指标，给你再发20%。但是，在网飞绝对没有任何奖金。为什么没有奖金呢？有了奖金就不利于公司的灵活性。一个公司在高速发展的过程当中一年发生十几倍的变化，是非常正常的。
但是，我们在制定关键绩效指标的时候，很少有公司会定10倍的指标，说我们明年增长10倍。这员工说疯了，做不到。定关键绩效指标就是20%、30%、10%，甚至5%，所以，当你定下这个指标以后，灵活性立刻受阻。公司这一块业务，可能可以不干，放弃，我们有更好的一块业务可以干。对不起，这是指标，这不能改。或者公司这块业务要加大投入，今年可能会亏损，这个亏损是对的。那不行，我们部门绝对不能亏损，这就是灵活性。
所以，当公司用了20%的奖金制度进入以后，做所有的事情都不再按照真实应该怎么做，如何发挥更大的效能来处理，而是怎么能够帮助我完成那20%，甚至他能做到30%，他不做，他要留10%放到明年。因为我怕今年做多了，明年再给我加20%我受不了。所以，没有这个奖金的指标。然后，还包括只要有了这个奖金，就会导致部门和部门之间的博弈。就是哪怕只有这么20%，那对不起，那是你们的事，那不是我们的事。你做这件事有私心，为什么？因为你有那20%的激励。这就是血泪教训呀。
我们在生活当中，我们很多人都天然地认为说，只要拿出一个指标考量给你提成，就肯定好了。结果发现，他跟所有人都有发生矛盾，就发现这里就是因为大家考量的指标不同。所以整个公司，没法往正确的方向一块儿做事，没有人会站在别人的角度，思考问题，每个人脑海当中想到的事情都是我的关键绩效指标。所以你会发现掣肘的现象非常多。
这里最重要的就是如果你取掉了奖金，你会发现，你更有利于招到更好的人才。咱们都舍不得给人高工资。员工说，这个人来应聘，说“我要一个月2万”。这样，给你一个月15000。然后，再给你1万块钱年终奖，你看你行不行。我们经常喜欢这样，意思是把这个绩效拉开。另外一个公司说2万没问题，给你25000。你说他去哪儿，二话不说，我肯定不去那个考核的地方，我就去那个25000的地方。所以，你会发现，你愿意给员工更高的底薪，其实更有利于留住优秀的人才。我们觉得低底薪、高提成，似乎能够有助于我们的员工更努力、更使劲。
但是，网飞的办法是它有可能使得你的员工恰好能够实现关键绩效指标就完了。实际上，你给他一个月5万块钱，搞不好他实现的技能更高。因为他非常珍惜这份工作，他怕失去这份工作，他会努力地把这份工作做到更好。再加上他周围全是高素质的人，你想想看这种状态是完全不一样。我们过去过分地依赖于这个激励，我们老觉得说给一个提成就会有效，实际上它带来了大量的问题。而且，你在决定要不要给他奖金的时候，要不要给他市场最高工资的时候，你需要看他的这份工作是否需要认知技能。就是像我刚刚举的例子，写广告的、做创意的、写剧本的、讲书的、做出版的、编程序的这些人，他都需要认知技能。对认知技能的要求越高，这个人和人之间的差距，就会变得越大。这种人我们就值得给他高额的奖金，而不是给他按计件工资来算。
还有一个方法。就是要保持市场最高。怎么保持市场最高呢？询价。就是他们的员工遇到了猎头，回来以后就告诉他们，说猎头给我开了30万。然后，网飞马上讲，那我给你35万留下来。大家觉得这老板是不是有点傻呀，老板被员工忽悠了怎么办？不会。因为猎头的市场基本是公开的。这个人值多少钱你是知道的。对于网飞来讲，什么叫真正的不忠？就是员工会觉得，我背着老板去见猎头，这个有点不忠诚。不对，你背着老板见猎头，回来之后告诉老板，猎头给你多少钱，其实给了老板留住你的机会，这个是忠诚的。
但是，反过来很多公司的员工是背着老板见猎头以后不跟老板说，突然间就跑了。老板连挽留他的机会都没有。你知道网飞在计算机程序方面网罗了全世界四个最牛的算法工程师。他们非常清楚，全世界最懂这套算法的人，一共就这四个人，一个在谷歌，一个在哪儿，一个在哪儿。后来，全都被他们挖到网飞来。他们觉得这种顶尖的人才一个都不能够流失。然后，只要听说市场上有人开高价要挖他，就给他涨钱。而且对于这些优秀人才，每年都要涨工资。每年20%、30%的工资额在不断地上涨。
大家说这是个指数级，那不是越长越离谱越长越高了吗？它还有淘汰制的。而且，他说如果这个人，真的能够给你创造这么高的价值，那他就是应该值这个钱。因为这个人能力越强，在这个地方，他获得人力资本增长得越大，那他确实能够给你创造更高的效益，他的平台也变得不一样了。他从一开始做一个小编剧后来给你做监制，后来给你掌管一条生产线，后来给你负责对接好莱坞。那他挣的钱就是越来越多，那才是指数级的增长。
各位知道，全世界大量的资产，这个世界80%的公司的价值都是人力资源的价值。一个公司老板到底赚什么钱，老板赚的是公司员工成长的红利。你让你公司的这些员工变得越来越值钱，他们的能力变得越来越高，他们成长起来了，公司才跟着一块儿长大的，我们赚的是员工成长的红利。你最后公司值钱，值的是人力资本的钱。所以这是打造自由与责任的第一步。
按市场最高价去支付工资，那怎么样进一步的去进行及时的反馈呢？他们叫作开卷管理。开卷管理什么意思？里德原来在别的公司打工的时候，他们的老板有一个办公室。这个办公室上半截是看不见的，全部是用毛玻璃挡住的，他老能看见底下的几个腿在那走来走去。每次看到很多这种大老板们在里非常焦躁地走来走去，他们作为这种小员工在外边就会特别担心，觉得公司是不是出什么问题了呀、公司有什么麻烦吗、会不会明天就失业了，经常生活在这样的恐惧和担心之中。但是，老板从来不会告诉他，公司现在发生什么状况。这就是为什么我们在很多公司里面你看到只有老板最操心，只有老板最痛苦的原因。
为什么每个公司都存在很多隐秘信息呢？原因是这么几条。一个是你在考虑机构重组。这意味着有可能有的员工会因此失业，你不敢跟别人说。第二个，你裁掉了一名员工，但是得找理由去解释为什么会裁掉他。第三个是你有商业秘密，你不想透露给你的竞争对手。第四个是你犯了错误，这个错误可能会损害你的名誉，甚至会毁掉你的整个职业生涯，你不愿意让别人知道。第五个，两名领导人起了冲突，要是他们下边的团队知道了，可能会引起轩然大波。第六个，员工如果跟朋友分享了自己公司的某些财务数据，可能会有牢狱之灾等等。这些都是我们保持公司秘密的理由，说起来都非常冠冕堂皇，没有问题。
但是，里德和他的团队认为这些东西都应该向员工打开。这里埃琳·迈耶就问里德说我设定几个场景，你看你能不能够公开。比如说，一些数据泄露出去可能违法。比如这家公司上市以后，公司一旦上市，它会有每个季度的财务报表。这个财务报表在没有在市场上公布以前，如果被你们内部的人泄露出去的话，这个是要抓起来坐牢的。所以一般的公司都是董事会几个人看一看，然后不要给别人看。
但是，网飞的办法是把这个数据邮件群发给全公司十几万员工。那天有一个员工特逗，一入职，打开电脑，“啪”弹出来是公司上个季度的财务报表。而这个报表还没有在资本市场上披露，他就看到了，他吓坏了，他以为是发错了。然后，赶紧把这个电脑屏幕转向没人的这一边。然后悄悄看，看完了以后，赶紧给自己领导汇报说：“我突然收到这个，我不知道该怎么处理。这谁给我的？”领导说，那玩意谁都有，全公司所有人都有。所有人都有，不怕泄露吗？这个东西泄露是要被抓的。
你知道里德怎么回答吗？里德说“拿走雨伞”。什么叫拿走雨伞？你没有必要保护你的员工，打着一把伞保护他们。因为我们雇佣的是“成年人”。什么叫作我们雇佣的是成年人？你不需要被我安慰、你不需要被我保护，你需要的是自己为自己的行为负责。所以，他们在每年、每个季度的财务报表出来以后，在总部的停车场里会组织一次全员大会。只有停车场能够容下几千个人站在那个地方。然后，首席财务官站在台上，拿出财务报表放在大屏幕上，一条一条地跟大家讲财务报表哪个地方发生什么变化。
各位知道，这有什么好处？你让公司所有的人知道财务报表的每一个细节会极大提高员工的归属感。员工能够看到这个地方是我创造的。我们上次做的那个活动在这儿，归属感上来了。所以，一个公司里大量的员工，觉得自己的工作没有价值，其实是因为他根本就不知道自己在做什么，根本不知道自己做的事对于财务报表有什么影响。
所以，他们跟所有的员工解释财务报表，解释完了，最后打出一行字说“以上数据是我们的内部数据，谁如果泄露会被抓坐牢”。这么一句话告诉员工你自己判断。然后，从公司上市到现在这么多年，每个季度的财务报表都跟所有的员工披露。迄今为止，只有一次泄露。一次泄露没关系，把他抓住就好了。那个司法部门过来，就把那员工抓了。抓了以后，你还要跟大家披露说，这个人被抓了。因为他泄露了这个数据就好了，你没有必要给员工撑起一个保护伞。他们要执行的是完全开放式透明式的方法。我就觉得我们有很多事情真的应该让员工知道。
但是，我们总是一个小圈子，不行就再拉一个小群，再拉一个小群。我们希望把消息限制在更小的人群里。你只要在更小的人群里说事，外边就有很多人猜测，就有很多风言风语，很奇怪的东西就出来。实际上，你真的讲明白，连上市的这些消息都是可以说出来。
第二个情景，作者问：如果公司要做机构调整，要裁掉一批人，你要不要跟大家说？里德说，苹果车摇一摇也很好。超市里的苹果晃一晃，有助于苹果透气，更好。为什么呢？员工最恨的是，“你突然告诉我说，‘我被开除了’。”他没有任何准备。所以，如果你想做机构调整，你一定要告诉这个机构说，你们这个部门，很有可能会被调整掉。所以，他们就真的发生过这样的案例。因为你被网飞录取了以后，收入一下子大幅提高。所以，有一个女士准备去工作，都准备买房子了。结果，她的领导突然跟他谈话，说下个季度你这个部门可能会裁掉，你做好准备。万一裁掉的话，你就要找工作。她沮丧得要命，房子也不买了。然后，就接着租房子在那儿干。
结果过了几个月，发现没裁，把她留下来了，领导说表现得不错。她气得要命，说“你不是害我嘛，你故意吓唬我”。这个在网飞是正常的。他认为说如果有这样的消息，你需要跟他们谈，让他们事先知道，不要紧，不要遮遮掩掩。公司可能会裁员，公司可能会砍掉哪个部门，这很正常。
另外，还包括一个员工被解雇离职了有没有“后沟通问题”。什么叫“后沟通问题”？我知道一个特别奇葩的公司，特好玩。这个公司的领导——老板永远假装全公司的人特团结。所以，有一个人离职了，离职以后他就说，他去深造了、他去读高级工商管理硕士了。他们公司只要听说谁读高级工商管理硕士，大家就知道，那肯定是被开除了。
但是，他们公司就永远维护着这个“皇帝的新装”，永远说“他去读工商管理硕士了”，成了一个大家开玩笑的点了，就是不愿意做坦诚的后沟通。这个人离职了，你要坦诚地告诉大家为什么开除他、他在哪些方面表现得不好、哪些地方不符合我们前面说的4A原则，或者他报销产生了贪污，或者他干吗干吗。这就是你要讲明白，杰克·韦尔奇所说的打造一致性。你开除一个人，你给一个人发奖金，都是极好地打造一致性的机会。你要不断地跟大家重复，阐述，说这是我们要的，那是我们不要的。所以，这种沟通也是很重要的。
最后一个情景：如果你把事情搞砸了，你会跟别人说吗？假如领导犯了一个特别大的错误、特别愚蠢的错误，这时候怎么办？里德讲，成功的事小声说，犯错的事大声说。如果你真的做了一件特别蠢的事，你应该把它拿来做演讲，做演讲当中的素材。然后，经常地跟别人讲。这时候才能够让公司的人知道什么叫作真正的坦诚。
第三步，就是减少管控的措施。在网飞，没有差旅和经费的审批。过去他们就发现，有审批制度的时候，经常为这种事吵架。我们作为上层的领导，你可能体会不到贴发票有多烦。像我是从来不贴发票，我有秘书帮我服务。所以，我觉得好像报销流程没什么问题。因为只要给他们票，他们就把钱给我了。
但是，基层的员工一层一层地贴，贴完了拿上去给财务。财务打回来说，这几张票不行，你没有这个权限。完了，解释，吵架，崩溃，离职。有很多很有创意的人，因为报销的流程离职。所以，里德要求说我们把报销流程取消掉，我们相信员工会为公司省钱。然后，他们就讨论，那你不能啥都报。你家里买个冰箱，你也来报销，这像话吗？他们就讨论，说什么原则又简单又好用。最后，想出一个原则，说不要偷公司的东西可以吗？我们把不要偷公司的东西作为报销的原则，可不可以？
刚说完，有一个人说，“我昨天晚上，就偷了公司两条能量棒”。昨天晚上加班晚了，回家没东西吃，想想看从公司偷了两条能量棒回家吃了。大家一想说偷东西好像也行，也不是特别严重的事。后来，又想了一个，你怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱。你觉得这个原则怎么样？各位知道，有很多五百强公司就是这个原则。
但这个原则导致的结果是什么呢？真有特奢华的人。原来有一个大公司就是发现那个人出去老喝香槟、经常喝那种特别贵的酒。后来财务就查说：“你这个报销不符合制度，你怎么喝这么贵的酒？”这个人说：“你到我们家去看。”
到他们家一打开发现，他们家都是这些酒。所以说，那行，那就这样报吧。这也不行。有的人就是抠门，像他们一开始实行这个制度的时候，有一个高管出去坐经济舱。结果他坐了经济舱以后发现，比他级别低的都坐头等舱。他坐经济舱就非常生气，回来之后问为什么。回答说人家家里有钱，人家自己家里就这么过的。所以，他就是说这个原则不行，这个原则不管用。
后来这个网飞提出来的一句口号，叫作“网飞利益至上”。就是你能不能够报销这笔钱，假设一个场景，就是你站在你的老板面前，然后老板问你说这笔钱怎么花的、为什么花这个钱，你能够非常坦荡地讲出来，是网飞利益至上的，那你就报。你就把握这一个原则就好了。然后，如果你说不出来，或者如果你说出来觉得脸红，那你就不要报，就这么简单。
各位千万不要小看这个创举，我们讲过《混乱》那本书。书里就讲你用刚性的关键绩效指标去考核复杂的行为是根本考核不了的，有效的方法就是引入随机性，这里就引入了大量的随机性，就是我让你自己随便掌握。
但是公司有审计部门，公司的审计部门会抽查差不多十分之一的票据，抽查出来以后，一旦发现你乱报销，自己家里吃饭花的钱都拿到这儿报销，开除。这是很严厉的，而且开除要向全体人员通报，说因为这件事被开除的。所以，你要冒这样的风险，其实是不值当的。
但是，你要把握好这个原则。你是不是“网飞利益至上”。举个例子，比如说你第二天要去一个地方，进行一场商业路演。然后，今天晚上赶不过去了，你只能坐夜班飞机过去。第二天早上要演讲，所以你定了商务舱。原因是你希望自己能够以充沛的精力准备第二天早上讲话。没问题，这就说得过去。但是假如你不是以网飞利益至上的，你就会被开除掉。
你说这个制度有什么好处呢？里德说，这件事情给他们带来了特别多的效益。举一个简单的例子你就知道了。有一次他们跟三星公司合作，要演示他们网飞的一款产品在4K高清电视上的反应，要给那些采购的平台去播放。然后，头一天做实验的时候都很好。结果第二天跑到公司去一看，发现他们准备的那台4K电视被清洁工给收走了。清洁工以为那一大堆器材、电视，都是用完了就不用了，就拉到库房里去了。
当时大家就吓傻了。然后所有人说赶紧买、赶紧想办法。因为大客户要来看，你如果不是4K电视的话，你根本看不出来那个清晰度。然后根本来不及。这时候有一个参与这个项目的非常底层的工程师站出来跟他们讲：“唉呀，不要着急，昨天晚上我来这儿，就发现这个电视被人搬走了。我觉得跟别人商量也没用。所以，我昨天就下单，花了2500美金买了一台4K电视，现在就在我办公室里搬过来大家就可以用了。”
你想想看，在哪家公司里一个最低级别的工程师敢于随便花2500美金买一台4K电视。但在网飞不需要走流程、不需要找任何人报销。因为这是“网飞利益至上”的事。
所以，当他们把那个片子放完了以后——当时放的是《纸牌屋》。然后，那些看电视的人都惊呆了，说《纸牌屋》的凯文·史派西我用别的电视看不出来他在流汗。普通电视看不出来他在冒汗，4K电视能看出来冒汗。所以，这个产品立刻进入渠道大卖。这就是我们说如果你能够提高你公司里的效率，减少这样报备的流程，员工的积极性会得到多么大的提高。
后来，他们做了一个总体的测算。因为没有经费报销的要求，网飞每年可能会多支出10%的成本。但是，这10%的成本，所带来的效益绝对超过10%。所以他们认为这个钱花的是值得的，这就是增加自由度的一个方法。
还有一个就是更深入一步的，就是无需决策审批。连决策的审批都没有，你要做一个行动方案：对新员工说要做一个行动方案，大概要花100万美元。然后，他们就问老板说，“我应该怎么走这个审批流程”，老板说你要觉得好，自己签字就好了。刚来的员工，你自己签字说“这个项目我要做了”，100万美金就开始干了。他们对于各种各样的项目，都是把权力下放给最基层的人就可以做。
但是，这不意味着你可以随便做，因为你需要让你的老板知道。老板只有知情权，没有决策权。所以，在网飞有一句口号，书里面非常重要的一句话，叫作“你的工作的目的，不是取悦老板而是对公司有利”。你想想看，你的所有资源都来自于老板的审批，那你每天所做的工作最主要就是取悦老板，你要不让老板高兴，你什么资源都拿不到。
但是，你的目的不是取悦老板，而是对公司有利。我们讲《向前一步》的作者，谢丽尔·桑德伯格，她有一次专门跟着里德·哈斯廷斯学习。
她说：“我想向你学一下你的网飞文化。因为网飞文化在硅谷非常有名”。
她就跟着里德走了一天。走完一天以后，她说：“里德我发现你在这一天里，没有做过一个决定。”首席执行官没有拍板做过一个决定。
里德说：”这就是我要求的，我追求的就是这个东西。因为如果什么事都要到我这儿来做决定的话，那基本上就已经错了。“因为真正懂这个事的人没有做决定，懂这个事的人是底下的人，他们才懂。你层层汇报，汇报到首席执行官。首席执行官难道是神仙，天纵英才?什么事只要首席执行官一听说，就能做出正确的判断，不可能。所以，他一天之内，一个决定都没有做。老板只需要知晓，不需要批准。甚至有时候，老板会提反对意见，说我觉得你这事不行。但是员工再汇报一次，说我还是想做，汇报几次之后，按照员工说的做。
你觉得要不要留住这个员工，这里有几个问题特别有意思。哈斯廷斯说，如果你对他的决策怀疑，你可以问自己四个问题。
第一个问题是：这个员工是不是一名优秀的员工？你想想看你当初为什么花钱把他招来？你花钱把他招来，是你认为他不错。
第二个问题：你是否相信他具有良好的判断力？
第三个问题：你是否认为他能给公司带来利益？
第四个问题：他是否能胜任你团队的工作？
如果这四个问题的答案，你说“我觉得这人不行”。好了，不要犹豫，开除他。你开除他就好了，你不需要辅导他，公司没有那么多的资源，没有那么长的时间。你去慢慢地适应他、调整他。你把他开除掉，去找一个更合适的人来就行了。如果你觉得你不能够开除他，那么你就听他的，因为他是你招来的。
所以，让要让员工敢于下注。员工赌的是什么？员工赌的是自己的职业生涯。我做这一单下去，对我的职业生涯到底是好还是坏？所以，让员工敢于下注。
这里有一个案例。里德曾经做过一个非常糟糕的决策。他们曾经做过一个新的产品，这个产品是里德坚持要做的。很多人反对，但没办法，最后他还是做了。最后失败得一塌糊涂。这给他一个巨大的教训，说底下的人往往是对的。但是，领导的这种拍板决策不一定对。
还有一个，就是关于网飞要不要提供离线下载的问题。你拿网直接就看了，你干吗要下载呢？所以离线下载这个功能在网飞看来是落后的。因为他们觉得互联网的普及是一个趋势。所以，里德甚至在公开场合接受媒体采访的时候都会说，离线下载过时了。我们就是在网上直接看了。然后，他底下有员工持续不断地向他反馈，这件事情你做得不对。直到他到了印度以后，发现印度人只有办公室里有网。所以，他们全是在办公室里下载好。然后，回到家里慢慢看。所以承认错误，让底下的人做决策。然后实现这个离线下载的功能。这些都是我们说无需审批流程的过程。
最后有一条：要能够学会正视失败。肯定会有人失败。当员工做了这样的决策失败了以后，我们不能够说，你失败了就一定要开除你。不是这样的，而是要看你能不能从失败当中学会东西。
这里有一个案例特别逗。有一个女士叫亚赛明，她当时负责《黑镜》。要上演的时候，他们在欧洲做了一个群发邮件的广告。那个广告做得很酷，一句话说：我知道你在做什么。注意看我们会怎么做。因为那里有很多悬疑的东西，有点压力、恐吓的这种感觉。
结果把这条广告语发出去了以后，这个女孩就去希腊跟她爸爸度假去了。正在度假的时候发现手机响了——到处都是关于这个事的负面评价，在欧洲引发了一场危机。因为欧洲人很重视自己的隐私，大量的欧洲人把这个东西当作是隐私的恐吓，说你太吓人了。然后，很多报纸都登出来说网飞的这个营销走得太远了，侵犯到了别人的隐私，恐吓了别人，让别人害怕，让人半夜惊醒。这个女孩觉得惹下了大祸。
然后，她的爸爸在旁边看，觉得很害怕，说完了，你这工作是不是要被辞掉了。她说不会。她说，“我做这件事也是为了网飞，网飞不会开除我。但是，我现在要做很多事”。然后，她就赶紧来弥补这些缺陷，到处道歉、到处沟通。最后一直在度假的过程中解决这个问题。
解决问题后回到公司，她见到里德，向他汇报。里德就问：关于这件事情，简单地汇报一下你学到了些什么东西？那么下次注意些什么？跟大家能够分享的东西是什么？于是她能继续工作，并没有开除她。因为知道她有创意，她只是偶尔犯了错，她并不是那个拖后腿的人。所以，无需决策审批这件事情需要非常大的勇气，需要我们真的要提高足够大的人才密度以后，你才敢于去做这样的事情。
最后一部分，巩固自由与责任。怎么样去巩固呢？我们先说关于人才密度的问题，网飞认为我们是一个球队，而绝对不是一个家庭。这个和我们所讲的《联盟》是一模一样的。如果你把公司形容成一个大家庭，我们在一起相互照顾，我们是多年的朋友，我们怎么怎么样。最后的结果就是，一定会弥补特别多的错误。大家会有耐心，有感情地等着他。
你想想美国国家篮球协会，美国国家篮球协会是一个特别好的例子。我们这些球迷平常看比赛的时候，就会觉得上次他还帮热火打，怎么现在就帮湖人，难道心里不膈应吗？你之前的那个归属感、那个荣誉感呢？对于球员来讲转会非常正常，对于球队来讲开除掉一个或者交换掉一个球员也非常正常。
因为我们要的是最好的组合。所以，在网飞始终强调我们是一个球队，我们的目标是为了赢球，而绝对不是为了一个大家庭。同样，这也跟每一个员工自己的利益是相关的。因为你在一个不死不活的大家庭里待着，你的能力根本得不到锻炼，你出去之后也不会得到别人的尊重。但你说你是网飞里的幸存者，那你肯定是一个强者。
关于要衡量一个员工到底是去是留问题。大家就问：那网飞的员工会不会很紧张？工资那么高，如果你做的只是合格、差不多就会被开除，那很紧张，会有恐惧感怎么办？里德说：“我能够理解这种恐惧感，但是，你想想看，你去玩皮划艇的时候，你会特别怕自己撞在那个岩石上，教练会怎么教你呢？教练教你的方法是不要盯着那个岩石，你要盯着水流、你要盯着自己前进的方向。这时候，你才能远离恐惧。”如果你整天脑子里，想的都是恐惧，恐惧。那你肯定没法干活了，就像你划皮划艇只看到石头，你肯定没法划了。
所以，这时候你可以去找你的老板，做一个员工去留测试。问老板什么呢？如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意，还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气。所以，你想知道，你在老板跟前安全不安全，你可以去问老板：我如果辞职的话，你会花多大力气留住我？假如老板说“我会不惜一切代价留住你”，那你是安全的。假如老板说“我会想一想”，你就有点不安全。所以，你就要更加地努力，仅仅合格是不够的。
网飞没有绩效谈话。我们过去都觉得，这是企业必备的。绩效谈话，就是你和员工谈，改善他，让他进步，把员工分成很多档。网飞没有，网飞说除了最上面那档，下面的档全开掉了。原因是什么呢？他说绩效谈话的目的，其实大多数情况下，只是起到了心理安慰的作用，而且绩效谈话是法律作用。就是这个员工要告我的时候，我拿出绩效谈话来说，“你看，我跟你谈了这么多次话，你都没有改变。所以我才开了你“，是起到这么一个作用。实际上你不如发给他高额的遣散费，高额的遣散费一发，他肯定不会告你。因为他愿意签字拿钱走人。
在网飞，一个普通员工离职，给他四个月的工资。你想他的工资本身就很高，网飞给他四个月的工资。一个副总裁级别的人离职，给九个月的工资。然后，大家就觉得说这不是傻吗，别人离职给两个月工资，你离职给四个月工资，甚至给九个月工资，你为啥呀。里德想得特别清楚，他说，你想想看，那些只给两个月遣散经费的人，跟你耗就耗几个月。然后，你还不想开他、还犹豫，来来回回地折腾几个月、半年都过去了。这半年的时间里，难道你不发工资吗？你一样要发很多的工资，而且万一再引发诉讼，万一再引发后续的一大堆乱七八糟的事，那个成本根本不止四个月工资。
所以，我们宁愿给你四个月，让你一次满足；给你九个月，让你一次满足。这时候你有足够长的时间去找下一份工作，你就放心了，你也会对网飞心存感激。同时他们认为说，从网飞离职之后，我们依然可以是朋友。甚至他们有的高管——特别高级别的员工，他认为不合适开除掉了；开除掉以后请他进董事会，让他做董事会的成员。这都可以，就是你不能够占着我这个位置不干活，你可以拿到一个董事会的头衔，有荣誉，也有工资。但是，我这个岗位是很重要的。
所以，不做绩效谈话，省掉了很多人力资源的人。不做报销，省掉了很多财务管理人员。公司里的其他成本得到了大幅下降，员工的效率得到了很大的提高，又有了很强的主人翁责任感。同时，底薪又很高，每个月都好几万。你想想看哪个员工舍得随便离开，他能够留在这个团队里，就已经是一份荣誉。所以，让员工能够克服恐惧，跟他的老板去做去职的这种提示，再做离职后的问答，这个很重要。什么叫离职后的问答。公司里有一个人突然被开了，没有人知道为什么？这时候可以在小组内，就你们这个办公室召开一个会议。然后，领导来讲，大家可以问，开记者发布会：他为什么被开除、原因是什么。把离职问答做透彻，大家就知道怎么回事。
这里就是要注意保护员工的个人隐私，假如这个人离职的原因，是因为个人隐私。比如说他们曾经有一个员工，是因为酒精依赖症，手都抖，没法上班，后来被开除掉，他们就没有公布这个原因。因为这个是涉及个人隐私的。但如果是跟工作有关的事情，你要尽可能地让大家都知道。
你说用了这么强悍的手段来开除员工、来替换这个员工的时候，他们的离职率会有多高呢？事实证明就是网飞现在每年的主动离职率是3%到4%，这个大大低于其他公司的水平。被动离职率8%。更多的人是直接被开掉的，加在一起是11%到12%，和其他的公司差不多。就是别的公司，也是11%到12%的离职率，他们也是11%到12%。
但是，这里更多的是被动离职，就是被公司点名开掉的。这是员工去留测试这部分。大家听了是不是觉得很有启发，它跟我们过去的想法完全不一样。
然后，关于反馈循环的最高的级别，他说要看牙医，而不是去做绩效考核。我们所习惯做关键绩效指标，但是网飞没有绩效考核。为什么呢？他说只要你做绩效考核，员工就会取悦领导。
因为绩效考核打分的人是领导。所以我需要让我的领导喜欢我，那我就得做很多取悦领导的事。所以，你会发现一个领导有问题，整个部门有问题，整个部门的氛围都有问题，你底下的人才根本冒不出来。所以，他说要用看牙医的方法。什么叫看牙医？你们去看牙医的时候，如果你张开嘴，牙医跟你讲，都挺好，大部分牙都长得不错，我觉得你继续努力就可以了。请问你能接受吗？牙医的用途就是告诉你，这颗牙坏了，那颗牙蛀了，这个牙要掉了，那个牙釉质脱了，牙医就要起这个作用。
所以在公司内部，如果你不做绩效考核，不做这种绩效管理和绩效反馈，我们要去做大量的360度的反馈谈话。什么意思呢？就是他们做的叫360度书面反馈。不能打分，他说打分是非常糟糕的一件事。我给你这个事打5分，那个事打3分，那事打7分，根本界定不清楚。人跟人打分的体系都不同，你干吗打分呢？就用描述的方法，就是用大段的语言文字来描述，而且不要匿名。他们一开始用匿名的方式做反馈，就发现用匿名的方式反馈有时候是人身攻击，有时候虚无缥缈，有时候讲那些话根本就没什么道理。
但是，签上名，樊登写的。然后，怎么做这个反馈呢？三个部分：我希望你开始做些什么？我希望你停止做什么？我希望你继续做什么？开始、停止和继续。”开始“就是我给你的建议，我认为你应该这样做；“停止”就是我给你的批评，你不应该这样做；“继续”就是我对你的表扬，我觉得你继续应该怎么做。所以他们要求人跟人之间，不用打分的方式，而是公开地用这样的方法做书面的反馈。一个人可以挑好几个人，我挑十个人给我做反馈。然后每个人给你写，我希望你开始干什么，停止干什么，继续干什么。
后来，他们把它发展成为360度面对面反馈，就做这件事的时候非常刺激。高管们在一起，冷餐会，拿着香槟。然后开始一对一对进行多人聊天，最后就变成一对一地聊天。两个人开始，你跟我讲，我需要开始做什么，当然我希望你能够怎么做，开始，继续，然后停止。在刚开始的时候，很多人不适应，就觉得太尴尬了，人和人没有这么面对面这样提意见的。
但是，当它形成了一个氛围以后，尤其是作为大老板自己愿意参与到这里去跟对方一块儿开始讨论，我应该继续什么、我应该开始什么、我应该停止什么的时候，整个公司的氛围扭转了。大家越来越喜欢这样的做法。因为坦诚，而且真的能够有大量的收获，知道人和人之间是什么关系。
里德每年拿大量的时间跟各种基层的人、各个层级的人谈话。他甚至会跟那些比他低五级的人谈话。谈话的目的不是做决策。你别忘了，他不做什么决策。但他需要获得反馈，他需要知道底下的人都是怎么做的。他说这样确实会尴尬、不舒服。但是，保住了饭碗，能够让你成为精英，能够一直保持下去。
这里要注意遵守4A原则。如果你们俩在面对面360度反馈的时候，做人身攻击，说一些情绪化的话，不断地批评对方、不断地侮辱对方，那没有任何效果。4A原则，你是真心地为他好，你有建设性的意见，双方能够保持这种感激。这就是我们说怎么样能够让这个反馈循环不断地转起来的方法。
这里还有一个东西。在管理的过程当中，有时候你会发现问题，发现问题的时候，不要急于把这个问题归纳为是不是员工做错了决策，而是可以想想是不是我情境管理做得不够。所以这是在巩固自由与责任的部分。
最后一部分就是如何进行情境管理而非控制。什么叫情境管理呢？比如说儿子有驾照了，可以开车了，也会喝酒了，你特别怕他喝了酒以后开车。那这时候，如果是控制型的管理，你的办法是什么呢？你会在车上装个摄像头。然后，你会跟踪他的手机应用程序，你会盯着他。
但是有效吗？他如果真要喝酒开车，你一点办法都没有。所以，情境管理的办法是把儿子带到厨房。然后，跟他讲喝酒以后是什么感觉，来，你喝一点，尝尝看，让他感受到那个头晕的感觉。所以，这就是为什么喝酒以后开车是非常危险的一件事。再给他看很多那种开车撞车的这种视频，这个叫作情境管理。所以，我们要跟我们的员工，进行更多的是情境管理，而不是控制性的管理。
他举了一个例子说，假如你是唐顿庄园的女主人，你们家要来一个尊贵的客人要吃饭。这时候，你需要交代给你的厨娘怎么做饭。如果你是控制型的管理，那你差不多就是大半个厨娘了。你就需要不断地告诉她哪道菜怎么做。如果是情境管理呢？你就需要告诉这个厨娘来的人是谁，他喜欢吃什么？他们有什么讲究，你有什么要注意的东西。然后，让这个厨娘自己去发挥创意，并且向你汇报就好了。
所以，我们应该想办法用那个非控制的，情境领导的方法去管理员工。这里也不能对所有的企业一概而论。这取决于你的公司最重要的是防范错误还是勇于创新。比如说美孚石油公司和塔吉特超市就是完全两种不同类型的公司，你能够想象美孚石油公司假如没有规矩，采油平台上没有规矩，大家自下而上地发挥，谁愿意怎么干就怎么干，那很有可能就爆炸了，那个就会出很严重的问题。像航空业，管着空姐、管着飞行员的，然后你说随便飞吧，这个塔台不重要，那肯定不行。
所以，如果你的职业、你的企业，以防范错误为主，那么你肯定需要进行紧密耦合，就像齿轮一样。我们说耦合得很紧密，一环扣一环，所有的环节都不能够错。你坐一次飞机你就知道什么叫紧密耦合了。如果你是像塔吉特这样的公司，你是一个超市，你需要的是创意，你需要的是与众不同，你需要的是颠覆，哪怕做错了，也不会出现什么大问题。这时候你需要的就是松散耦合。松散耦合就是每一个零部件要自己能够做主。这时候，塔吉特这样的公司才会让员工有很多的想法。
所以，我们今天创业的公司跟很多年前的工业企业产生了巨大的区别。工业企业大部分都是紧密耦合的，不能够出错的。但是，今天我们大量的人创业做的是微商，做的是文化创意，做的是卡通动漫，做的是服务业。这时候松散耦合，就会变得特别重要。
所以，我们应该做的事是——在网飞有一个词叫作“知情指挥”。什么叫知情指挥？就是真正做决策的那个人，一定是对这个事最了解的人。这个叫作知情指挥。像他们去拍那个纪录片，关于俄罗斯运动员兴奋剂的纪录片，当时高层的领导都觉得无感，觉得这种事好像不是很重要。
但是，他没有决策权，有决策权的是一个基层的制片人。那个制片人就是顶着压力，把那个片子做了，做完了以后获得奥斯卡金像奖。所以这就是我们说，知情指挥权的重要性。这本书最大的优点就是它帮我们讲了怎么做到。不是说你突然想这样做就做到了，而是你要首先提高人才密度，给予他们足够高的工资。然后，减少公司里的管控，给他们足够多的自由权，同时要让大家能够积极地反馈，有问题马上就要指出。这时候，才能够形成这种松散耦合。松散耦合就是叫作认识一致。
大家虽然是松散的，但是我们大家的认知是一样的，所有的松散耦合的组织，都要一致对准“北极星”。我们想要去的那个遥远的方向是一致的。
里德说：“我采用了很多种方法来设定情景。但主要针对的是公司行政管理人员，以及季度业务回顾会议。我们每年都会把公司驻世界各地的领导人，约占公司人数10%到15%的高层管理人员召集起来开几次会。
“首先，我会与我的六名直接下属进行一次长时间的会谈或者共进晚餐。
“第二天我会跟行政管理人员，包括副总裁，以及更高级别员工会面。接下来的两天，我会在业务回顾会议上进行陈述、分享和辩论。参会人员是公司所有主管，以及以上级别的员工，约占全体员工总数的10%。大家一块儿朝着‘北极星’前进。这些信息不仅参会者有权知晓，公司所有员工，包括行政助理、市场协调员，凡是你能想到的人都有权知晓。
“我每年和公司的每位主管有30分钟的会面。也就是说，我每年会和比我低3到5个级别的人，进行大约250个小时的会谈。此外，每个季度，我也会和每位副总裁，他们比我低2到3个级别，进行1个小时的会谈。”这又是500个小时的时间。每年里德有25%的时间，花在这些会谈上面，会谈的目的不是为了挑毛病。会谈的目的是为了宣贯那个“北极星”，就是我们到底在做什么？
然后，同时也是双向的，我需要你给我反馈，我给你反馈。用这样的方法形成一个树形的，而非金字塔形的结构。我们传统的公司是金字塔形的，老板有一个想法传递给副总裁，副总裁传递给总监，总监传小组长，小组长传递给员工，你发现层层衰减。所以上面所想的那个美好的事，到了下边越执行越远，越执行越离谱，到最后甚至变成了不可收拾很糟糕。因为它是一个金字塔的传递方式。什么叫树形的呢？树形是从下往上长的。
比如，里德的想法是我要有一个“北极星”的目标，我希望我们的公司实现全球化。好了，到了首席运营官这边。首席运营官说：我们全球化的方法，从运营的角度，我们应该做的事是什么？到了印度公司这边，印度说：我们在印度，结合全球化的策略，我们能够做的东西是什么？然后，一直到最后的一个制片人说：那么，我怎么把印度本土的文化和我们相结合做出一个片子来。每一个人所管的都是他自己力所能及，要管的那些事。而这些东西从根上长出来的，这就叫作树形的结构。而这里核心是你不要想自己成为金字塔的管控者。
如果一个领导觉得，自己脑子里想的东西一定是对的，必须按照我的想法来层层打造。那你可能只能造汽车，就是这种机械化的东西。但是你要想像网飞这样打造一个系统，打造一个自下而下
最后讲到全球化的话题。这本书里也反思了，说不同的国家真是不一样。他们让日本人做360度面对面的反馈。很多日本员工直接就痛哭流涕了，对着老板说不出来、没法说，然后就不断地鞠躬，难过。后来，他们说这也得调整，慢慢地调整不同的文化。包括法国人对美国的文化也特别不适应。法国人觉得美国人这样直接说非常粗鲁，就根本没有任何文化。
但是，他们也逐渐地说服这些不同国家的员工，开始调整和适应这些东西。对于我们来讲，现在全球化可能话题还太远。所以，这部分我就没有展开讲。
最后结束的部分，我想跟大家强调，这本书虽然讲得我们热血沸腾，但它肯定不适合所有的公司。不能说所有的公司都突然颠覆掉了所有的东西。你如果自己都理解不了，那恐怕你都掌控不了这件事情。
首先你得有能力去招到优秀的员工。像我们公司刚开始创业的时候，你就没法招聘，是个人来了我们就要。因为一般人都不来。所以你根本没法挑，说这个人好、那个人不好，来就要。那种情况下，你说你用这样的方法，那确实是很困难的。那随着你的公司具有了一定的规模，同时你能够识别你的员工，如果做得好的话，他可能十倍或者百倍于一个普通的员工，那你就可以采用这样的方法去提高你的员工密度。
同时，还要考虑你的公司对于安全性的重要性。如果安全性要求很高，那你需要紧密耦合；如果安全性没那么高，需要更多的创意，那你可以稍微地松散一点。另外，要考虑你的成本和利润——这个员工是否能够创造指数级的差别？
如果符合的话，我希望这里所讲的这些东西，有那么一条、两条能够影响到你，就有可能会改变我们的管理方式。对于我来讲，比如说20%提成这件事，这是我以前没有想到的。还包括绩效谈话这样的事，会引发人们取悦自己的老板，这也是我过去没有想到的。
所以，我说这本书真的是颠覆了我们过去对于管理和领导力的认知。它会让我修改我的领导力课程。我也希望这本书能够给我们的工作和生活带来巨大的改变。它的英文名叫No Rules Rules，意思是没有规则的规则。
所以，我希望大家可以跟我们讨论一下，你现在最希望能够改变的自己的工作环境有哪些？你对你的工作环境哪个地方不满意？你希望它能够发生一些什么样的改变？我们可以在留言区跟大家讨论。谢谢大家，再见！
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